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从1到N：企业数字化生存指南 6.1 创建数字化转型计划
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计划的创建是数字化转型必须迈出的第一步。数字化转型通常是一个持续数年的漫长过程。转型计划将覆盖这整个过程，明确转型任务、指导转型方向、控制实施节奏，以及解决各方面能力的平衡问题。
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数字化转型计划和传统的企业计划不同，它不仅是一个结构清晰、分工明确的工作路线图或计划表，更是一个从数字化战略开始，包括目标、定位、合作伙伴关系、关键核心能力等在内的，既有战略高度，又有覆盖广度且有实操性的全面的转型蓝图。
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确定赛道，打开竞争格局，搭建新的护城河是转型计划的重要战略起点。数字化绝对不是信息技术部门专属的工作，也不是企业内若干个部门共同承担的任务，而是会触及并改变企业的各个方面，且事关整个企业的战略性任务。因此，我们需要从大处着眼，进行全面思考，尽早在全局层面找到缺口，并根据价值贡献度进行优先排序。
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从大处着眼
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数字化转型计划的创建，是以战略作为起点的。从传统企业的视角来看，与业务相关的战略通常会占据主导地位，而数字化战略（或者说信息技术战略）则被定位于支持业务战略实施的决策。但在数字化转型过程中，数字化战略将会上升到更高的高度，引领业务转型，并给企业带来颠覆性改变，从而让企业在面对外部环境剧变的冲击下仍能保持发展。
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在迈入新千年之际，报纸出版商们经历了前所未有的危机。随着互联网的蓬勃发展，房地产、汽车和招聘的广告都被全部转移到了互联网上，报纸出版企业的利润空间被大幅压缩。早在1964年，加拿大媒体分析师马歇尔·麦克卢汉（Marshall McLuhan）就曾指出：“报纸出版商对分类广告的依赖性太大了，会使其处于危险之中。一旦其他媒体跟进提供此类信息，报业的商业模式就将崩溃。”果不其然，互联网的出现，让报业的商业模式面临崩溃。
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在集体陷入困境的报纸出版商中，阿克塞尔·施普林格集团是另类的。他们用了10年的时间，将自己彻底改造成了数字化企业。施普林格集团的转型，是整个企业战略的转型，在数字化战略的引导下，从生态系统、业务架构、基础设施等所有层面全部实现变革。具体包括：
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·战略：从传统报纸出版商转型成数字化泛传媒集团，通过兼并收购构建传媒生态系统，重塑业务架构以完成数字化转型。
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·生态系统：依据周密的计划，收购了约70家数字化企业的股权，其中包括：成功的在线广告门户网站，成为分类广告的新霸主；商业门户网站“商业内幕（Business Insider）”，即所谓数字时代的《华尔街日报》。同时，对收购资产进行整合，建立了首个横跨印刷、电视和网络三个平台的传媒生态系统。
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·业务架构：通过提供订阅服务，打破了在线提供的新闻内容应该免费的观念。在2016年，有30万以上的订阅者以月付费的方式来订阅文章和观看视频。同时，通过寻求外部联盟的方式，不断创造新的业务模式。比如，与三星集团进行合作，为韩国智能手机用户提供有吸引力的新闻门户。
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·基础设施：建立阿克塞尔·施普林格即插即用型创业加速器（Axel Springer Plug and Play），作为新数字化初创企业的孵化器。施普林格集团为初创企业提供2.5万欧元的初始资金、三个月的办公空间、导师和技术支持。如果业务发展良好，该出版社还会提供进一步的资金。截至2016年，这家出版社已经获得了70多家前景良好的年轻初创企业的股权。
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如今，施普林格集团每月有2亿用户，在用户覆盖面方面成为世界第六大媒体集团。通过数字化转型，不仅成功地渡过危机，还将危机转变为机遇，一举奠定了在行业内的优势。
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从施普林格集团的例子可以看出，数字化转型的计划，必须具有战略的高度、业务覆盖的广度，以及时间的跨度，且需要将纷繁复杂的各项举措通过战略思维和结构化的方式有机地整合在一起。短期思维和简单地优化孤立的解决方案很难帮助企业完成数字化转型的艰巨任务。
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全面思考
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要想将企业转型为适合数字化未来的企业，以零碎的方式思考是行不通的。如果只寄望于把孤立的数字化项目的成效扩大到整个组织，那么传统的竞争对手将超越你的企业，而新的竞争对手甚至可能已经征服了市场。数字化转型计划必须基于全方位的视角，在企业的所有层面上实施。该计划必须将企业引入新的生态系统当中，实现企业业务架构的现代化，为迎接未来的数字化挑战奠定技术和组织基础。
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我们常说，现代化的战略方法是最佳起点，但是，“现代化”从何而来？现代化战略不是守着办公桌闷头起草出来的，也不是在象牙塔中钻研理论创造出来的，而是需要挖掘新的想法。因此，在数字化转型计划的开始阶段，企业就应该全面而深入地探索新的思路。
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20世纪90年代和21世纪初，创新的对标方法是新思路的主要来源。时至今日，已经有越来越多的灵感可以从其他渠道获得。比如，观察新兴企业的亮点，寻找与之合作的机会；和真正的企业家沟通，了解他们对行业未来的观点等等。新生态系统在传统行业之间兴起，通过新技术实现起飞。初创企业也无处不在，它们背后真正的企业家也无处不在，有时甚至就在你的身边。找到他们，与他们进行联系，甚至去拜访他们吧。
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找到令人心动的新企业非常容易。例如，看看麦肯锡所举办的创业大赛的决赛入围企业名单就可以了，这些名单中包括数字50强（覆盖整个欧洲，与谷歌和火箭互联网合办）和“火花”（The Spark）。在这些初创企业中，一些企业已经具备了改变企业所处生态系统的潜能，其中之一或许能成为企业的合作伙伴、能带来顶尖人才，甚至有可能成就一笔令人瞩目的收购业务。
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获得灵感之后，我们在计划中需要考虑相应的业务架构和基础设施的变革方式。在业务架构变革中，基于客户的行为模式分析，通过多渠道的方式，为客户提供他们真正想要的产品或服务，同时推动产品创新。在基础设施变革中，通常在供应链、生产和服务方面的需求更为迫切，其中典型的问题包括：何种算法能实现预测性维护的最大潜力？何种传感器会改善供应链？
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在一系列变革计划的可选项中，凡是涉及数字化技术的部分，以往的演示、研究和评估方法已不再能充分体现这些新技术的全部影响力，而需要通过新的可行性研究或概念验证的方式进行确认，包括建立产品原型、小范围流程改进试点验证等。
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总而言之，全面地获取现代化战略的灵感、寻求外部合作、思考与之相应的业务架构和基础设施的变革方式，并进行可行性研究和概念验证——这些对于创建数字化转型的计划来说至关重要。
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在整体计划完成之后，问题的焦点会从“做什么”转变为“从哪里开始”。想要做出决定，我们需要从以下正反两个角度进行评估：
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（1）按价值的贡献度评估。数字化转型的范围如此之广，该做的事情千头万绪，我们应该首先处理哪个环节？第一种方式是正向视角，按价值的贡献度进行优先级排序。管理层需要在计划阶段，对企业整体价值链中的所有环节进行评估，哪个环节应该采用什么措施，获得多大的收益，在什么阶段将付出多少成本，综合而言，能够产生多大的价值贡献？各环节的价值评估应该以前瞻性的视角来进行，而非基于企业现状。我们需要充分考虑价值链在企业进入新的生态系统、进行业务架构和基础设施改革之后，所能收获的最大潜力价值。例如：通过大数据和高级分析，增强对客户需求的理解，从而产生更高的回报。以我们的经验来看，通常价值的贡献度最高的环节会出现在生产或物流企业的数字化转型中。
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当然，以价值评估的方式对决策进行优先级排序并不容易。毕竟，企业在数字化转型中常常会进入新的领域，这些领域的经验是无法在短时间内获得的。因此，确定企业当前能否开展数字化转型同样十分重要。在很多情况下，转型计划中时间表的制定最终会取决于可用的人才何时到位。数字化人才的招聘和培养问题，我们将会在后文中专门介绍。
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