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从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244928]
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从1到N：企业数字化生存指南 6.4 以客户为中心
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“以客户为中心”，这似乎是一句老生常谈，其实不然。虽然大多数企业都把这个原则奉为真理，但不同企业对于它的理解，以及相应的做法，显然不尽相同。有的企业把它作为装点门面的饰品，有的企业把它作为市场营销的手段，有的企业把它作为发展的战略……在数字化的时代背景下，这些差别显得更为明显。
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在这一点上，苹果、谷歌和亚马逊等所有成功的数字化企业是有相通之处的。无一例外，他们都尽可能地把“以客户为中心”的理念融入所有的产品和流程中。不仅让客户的愿望和需求决定其产品和服务的内容及提供方式，而且把对客户的关注度提升到高于竞争对手的程度上来。对它们来说，客户的期望是什么，什么样的陷阱使得产品或服务低于客户预期，如何让客户获得更多的利益……这些是数字化企业真正值得时刻思考的问题。
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把“以客户为中心”作为目的而非手段
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在各个企业对“以客户为中心”的不同解读中，全球市值最高的企业之一亚马逊公司的做法无疑是令人眼前一亮的。对亚马逊来说，“以客户为中心”是公司的目标本身，而不只是实现其他目的（盈利、扩张等）的手段。
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亚马逊的创始人贝佐斯曾说过：“零售商分为两种：一种是想方设法怎么多赚钱，一种是想法设法让顾客怎么省钱。”其实不仅是零售商，对于企业来说也大抵可如此分类，且大多数的企业都会归到第一类。这对企业的属性而言，无可厚非。即使是归到后者的少数企业，“让顾客省钱”也可能只是它们“想方设法多赚钱”的手段。因此，像亚马逊这样，以“让顾客省钱”为主要目的，而对“自己是否能多赚钱”不那么在意（至少到目前为止）的企业，并不多见。
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例如，亚马逊在进军珠宝行业时，传统珠宝行业的定价体系简单，零售的利润空间很大，零售价比批发价高两倍，这是行业内共同认可的规则，也是企业本可拿到手的利润。但亚马逊坚持砍掉大部分利润，让顾客能以接近成本价的价格买到珠宝。一般的企业作为新入市场的搅局者，以低价策略拓展市场，不算新鲜，它们往往会在占据市场之后，逐步提价以弥补利润的损失。但从亚马逊占据市场的后续行为来看，低价并不是其开拓市场的策略，而是一贯的“以客户为中心”，为客户让利的大原则。在这个原则面前，即使与供应商关系紧张，与珠宝全行业为敌，也在所不惜。
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除了盈利性之外，那些企业通常所追求的其他目标，如销售额、市场排名等等，亚马逊同样把它们的优先级排在了客户之后。比如，对一般的企业来说，为客户提供优质的服务，目的是为了在市场上保持领先的地位；但对亚马逊来说，在市场上保持领先地位，是为了给顾客提供最优质的服务。亚马逊将传统企业的因果逻辑进行了颠覆，“以客户为中心”从“因”变成了“果”。这样的转变，看似简单，实际在理念的转变和企业的运营上，都相当困难。
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把“以客户为中心”从手段升级为目的之后，竞争理念也随之被颠覆。大多数公司在试图建立自己的竞争优势时，都会把目光放在竞争对手身上，而不是客户身上。他们会花大量的精力在产品、渠道、价格、营销上，寻找和竞争对手的差距，采取手段试图超越。至于客户是否会在这些做法中得利，最多只是作为考虑的因素之一。
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亚马逊的竞争理念截然不同，他们把目光的焦点从竞争对手转移到了客户——如何在不牺牲质量和体验的情况下，让客户享受到低价；如何不断创造出创新产品，让客户的体验升级。
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正因如此，亚马逊的许多非常规的做法，都变得可以理解了。比如，在相当长的一段时间内，亚马逊在营销方面的投入，远少于传统零售商。因为对于亚马逊来说，营销更多的是从企业自身利益出发，而不对消费者产生直接的价值。不仅如此，节省下来的营销费用还可以用来提升顾客的体验。在这一点上，小米公司也有类似的理念和做法。
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比如，亚马逊迟迟无法实现盈利，即使是在业绩不太好的周期内也同样信心满满。这是因为对亚马逊而言，盈利与否和客户利益是否被满足相比，并没有那么急迫。
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再比如，亚马逊所推出的诸多创新性举措，包括免邮、Prime会员、Kindle低价电子书等等，都会对利润造成显著的影响。但亚马逊总是坚决投入，从未因利润的原因拒绝这类举措，这同样是因为顾客的利益在企业决策的优先级排序中高高在上。
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当然，亚马逊并非公益性组织，企业也不是散财童子。“以客户为中心”，最终还是要回到企业发展和盈利的结果上来。但对于亚马逊来说，企业的发展和盈利，是在追求“以客户为中心”这个目标的过程中自然而然的附带结果，而不需要直接将它们作为目标本身。
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优化关键客户流程
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谈完理念，让我们来看看具体的做法。当然，如何将“以客户为中心”落地到流程中去，这取决于企业所在的行业。但有一点是共通的，无论产品和服务的属性如何，客户总是希望从下单到交货再到售后服务的整个过程中都能和企业实现无缝、流畅的衔接。不过，我们发现这个需求在许多企业中仍然没有被满足。例如，曾经拨打过无线服务提供商技术支持热线的人都清楚这一点：首先你要长时间地等待被接入，然后是漫长的问题识别流程，接下来会被没完没了地转接，花费很长的时间才能解决问题，或者让你在中途忍无可忍地摔掉电话。
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因此，成功的数字化企业都会优先考虑面向客户的流程。这些流程的数量一般是屈指可数的。例如，某电信公司通过对客户互动场景进行分析，识别了五个关键流程：合同的选择与签订、支付、合同管理（增加或取消服务）、在中断或出现问题时的客户沟通、合同终止。
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对大多数客户来说，他们不会再忍受自己的订单被缓慢地通过各个组织职能，直到最终被分派和完成。他们希望能有一种打通所有职能的精简、无缝流程——端到端的流程。并且，这个流程应该是数字化的，只需要点击几下即可，无论是咨询、变更合同还是提出投诉都该如此。能够提供这种流程的企业，无疑将在数字化时代具有竞争优势。
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企业应该在其流程数字化和再造的过程中，专注于客户旅程以及企业与客户的接触点，这是成功在线零售商们总结的观点。从初次接触到最终购买，客户旅程中的所有接触点都应该得到精心规划，让客户尽可能容易、方便地使用流程，并且提供良好的支持。流程设计的核心标准，是客户体验。这个标准，不仅适用于B2C领域，同样适用于B2B领域，以及内部客户。
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在设计客户旅程或面向客户的流程时，企业应该在每个接触点的设计上思考这样几个问题：客户的期望是什么？流程取决于什么？如果在一些地方出了问题，痛点是什么？虽然这些问题看起来似乎显而易见，但往往分析的结果远非标准答案，因为传统企业一般都关注效率或利润，而不是客户。那么，对客户来说真正重要的是什么呢？哪些客户进程比较重要？应该从哪里切入客户进程？如何才能从第一个客户进程转向下一个客户进程？如何才能在整个企业产生数字化动力？
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在思考了这些问题之后，以荷兰国际直销银行（ING-DiBa）为代表的直销银行已经清楚地识别了客户的需求。这些直销银行将银行开户需要等待的时间从数周缩短到几分钟，并且使用用户友好型数字化流程成功地获取了大量的传统银行客户（见图6-3）。
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再者，与产品和服务有关的流程在设计时，都应该专注于给客户提供顺畅的体验，并且在出现问题时能够快速识别痛点，迅速为客户提供相应的支持。
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比如，电梯制造商迅达集团生产的电梯每天在全球运送10亿乘客，该集团已经在数字化转型过程中将维护的重点转向了预测性维护。“我们在客户觉察到有问题之前就将问题解决了。”迅达集团首席数字官迈克尔·尼勒斯（Michael Nilles）表示。
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不仅如此，这家瑞士企业还与苹果公司建立了合作伙伴关系，以推动数字化战略的发展。目前，通过使用为迅达集团定制的iOS应用程序，该集团的维修技术人员能够收到详细的服务任务；电梯中的传感器可以让他们实现远程监控，并能持续测量电梯路线、速度及温度等关键数据。每天，至少有2亿个信息单元会被传输到电脑平台进行分析，并且转化为服务任务。每天上午，迅达集团的现场维修技术人员会在应用程序上收到当天的工作清单、最高效的服务路线安排建议以及工作中可能会用到零部件的清单，甚至还能订购零部件，以确保这些零部件在其到达服务地点之前就已经准备就绪并运达相应地点。技术人员到达服务地点后，还可以通过应用程序查阅维修说明书或视频。“我们的客户服务现在变得更快捷，效率也更高。”首席数字官尼勒斯表示。
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