1704247019
从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244934]
1704247020
从1到N：企业数字化生存指南 第8章 怎么做？数字化转型的重要抓手：文化和制度
1704247021
1704247022
管理学家彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说过：“企业文化可以把战略当成早餐吃掉。”德鲁克并非不重视企业战略，而是以这样的比喻突出企业文化的重要性。在企业的数字化过程中，企业文化更是发挥着前所未有的作用：如果传统企业继续奉行原有的文化而不做任何改变，数字化转型会被原有的企业惯性拉回既定的轨道。
1704247023
1704247024
在第八章中，我们将探讨两大问题：
1704247025
1704247026
让企业文化变革扎根：我们如何通过文化变革巩固数字化转型的成果？如何重塑企业文化？ OKR（目标与关键成功法）：适用于数字化转型的考核制度：OKR与KPI，哪个更适合数字化转型企业的考核制度，如何实施？
1704247027
1704247028
1704247029
从1到N：企业数字化生存指南 [:1704244935]
1704247030
从1到N：企业数字化生存指南 8.1 让企业文化变革扎根
1704247031
1704247032
能否推动企业文化的变革通常取决于企业的最高管理层。变革会在一系列维度上发生，包括从“我”到“我们”、从控制到信任、从指示到自治、从风险规避到风险承担、从完美主义到敢于试错、从“刚刚好就行”到“摘星揽月”。从我们对进行过组织转型的企业的统计中发现，1995年到2010年间，有70%的变革项目都以失败告终。其中，有约72%的失败原因出自企业的“软件”部分，包括管理层的作为不利于变革，或员工抵制变革等，这些问题，恰恰是应该文化变革中重点解决的关键所在。
1704247033
1704247034
从传统的视角来看，我们在衡量企业的表现时，更多地以“硬件”为标准，即企业的业绩，比如企业从财务和运营方面为相关方实现了哪些利益，包括营业净收入、股东回报率、资本回报率等等，这也是企业战略的聚焦点。但在数字化时代，我们应将目光更多地投向阻碍企业变革的主要问题——“软件”上，即企业的健康度。我们所要关注的是：一个组织是否具有达成共识、高效执行和自我更新的能力，从而在一段时间内维持优秀的业绩表现。
1704247035
1704247036
为了实现企业健康度的提升，实施若干个离散的项目并不能起到有效的作用，健康度是企业各方面共同作用的结果，包括业务、流程、组织、人员等等，只有通过统一的、结构化的、深入的文化变革，才能从根本上提升企业健康度，并让其在稳定的状态中得到良性的发展。
1704247037
1704247038
文化变革第一步：统一目标
1704247039
1704247040
我们运用“五步法”来实施文化变革。第一步，统一目标。明确哪些是企业需要重点关注的健康要素。第二步，认识差距。分析现有行为模式，审视企业是否做好了变革的准备。第三步，明确路径。设计具体的变革做法，建立影响模型。第四步，采取行动。将焦点放在管理过程上，启动变革的引擎。第五步，持续前进。通过领导团队，保持不断前进和优化的节奏。以下，我们将对这五个步骤进行详细的讨论。
1704247041
1704247042
第一步，统一目标。重点是建立组织健康的共同语言和衡量标准，选择支持目标与纠正错误的制胜要诀。
1704247043
1704247044
健康度包括两个维度，一是结果，二是做法。麦肯锡公司设计的组织健康诊断的问卷可以对这两个维度同时进行评估。经过评估，在结果方面，能够认识到企业目前的领导力、责任、发展方向、协调与管控、创新与学习、激励、能力、外部适应力、文化与环境这九大方面分别处于什么样的水平。在做法方面，则可以进一步对这九大方面的实施做法是否领先得到清晰的认识。
1704247045
1704247046
值得注意的是，虽然企业需要确保在每一维度上的排名都不要落在后四分之一，但也无须在所有方面的每个做法上都取得领先。健康的企业组织有着不同的形态，每一类型的健康组织的做法都是一套特定的组合。比如，以领导导向为特征的健康组织，会在职业发展、开放与信任、绩效考核、咨询式领导等作法上取得领先，思科公司是这种类型的典型代表。而以执行优势为特征的健康组织，会在知识分享、创意与开创性、个人责任感、公司价值观等做法上有一定的优势，埃克森美孚（Exxon Mobil）公司是这类组织的例子。因此，健康组织的形态并没有标准答案，需要根据自己成为数字化企业的定位和目标来选择适合自己的健康的标准，并在公司内达成共识。
1704247047
1704247048
在目标的设定上，企业需要在事实和直觉之间做好平衡，不在两者之间有所偏重。需要着眼于中期的未来，在短期与长期之间寻找最优点。还需要在设置目标时兼顾挑战性和可行性。
1704247049
1704247050
文化变革第二步：认识差距
1704247051
1704247052
这个阶段的重点是，充分认识现状，深入理解企业和员工行为背后的潜在心态和根本观念。有很多实用的工具可以提供帮助，比如V-流程、深度访谈、数据分析等。
1704247053
1704247054
最强有力的成功转型，往往是通过转变潜在心态和根本观念来实现的。阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）曾经说过：“我们不能用造成问题时的同一水平的思维来解决问题。”这里的思维，就包括了潜在心态和根本观念。
1704247055
1704247056
什么是潜在心态和根本观念呢？举例而言，数字化转型中常常需要跨部门的合作，开发保持高度透明度，不同条线的同事同步推进，碰撞并找出新的解决办法。如某员工在工作时，常常不愿意寻求他人的帮助，每次都从零开始，同样地，他也不愿意把自己的知识分享给他人。这是我们所观察到的行为，如果直接从行为层面来看，我们应该建议这位员工，积极向他人寻求建议，积极分享自己的最佳做法。但这样的做法往往收效甚微。这是因为我们并没有真正了解这位员工做法背后的心态和观念。我们需要从根本观念的转变影响潜在心态的转变，最终实现行为的转变。
1704247057
1704247058
通过访谈和分析，我们认识到，他之所以不愿意寻求帮助和分享，是因为在潜在心态层面，他认为“分享知识是浪费时间”。再往下挖掘，我们发现他的根本观念是：“如果我分享我知道的，我将会失去竞争优势。”也就是所谓的“稀缺导向”的观念——这才是我们在试图以文化变革来转变这类员工行为的重点所在。
1704247059
1704247060
我们应该做的，是让这位员工的观念向“盈余导向”转变——“通过分享我知道的，我扩大了自己的个人影响力。”然后，以此为基础转变他的潜在心态——“与他人分享知识既帮助了我也帮助了他人”。最后，自然而然地，员工的行为也会发生我们期望的转变。至此，我们完成了一个完整的“V-流程”的历程（见图8-1）。
1704247061
1704247062
1704247063
1704247064
1704247065
图8-1 “V-流程”示意图
1704247066
1704247067
在“V-流程”的框架下，具体到理解潜在心态和根本观念的步骤上来，我们需要其他工具的支持。虽然人与人之间的理解更像是一门艺术，但我们还是可以引入几种科学的方法。
1704247068