1704247168
从1到N：企业数字化生存指南 8.2 OKR：适用于数字化转型的考核制度
1704247169
1704247170
为了在数字化转型中实现数据驱动决策的目标，企业必须在所有职能部门都设定受持续监测的KPI，以衡量订单、收入和利润以外的各项指标。例如欧莱雅集团的“20-50-100计划”：到2020年，通过数字化渠道实现总收入的20%，与现有50%的客户建立直接联系，并在自定义的“品牌热爱评分”中获得100%的支持率。这是一个清晰的、可衡量的成功指标。
1704247171
1704247172
然而，数字化的日常管理一般不关乎战略，相反，KPI是为数字化流程而设定的。这些KPI应该满足以下两个标准：第一，尽量简单；第二，受考核的人员应有能力影响到该指标。在这两个标准指导下，从我们的经验来看，OKR（“目标与关键成果法”）是能帮助企业建立适用于数字化转型考核制度的新方法。
1704247173
1704247174
什么是OKR
1704247175
1704247176
OKR指的是在组织内部对目标和结果进行设定、沟通及落实的系统化方法。该方法始于20世纪70年代，由时任英特尔公司总裁安迪·格罗夫（Andrew Grove）首创，之后由KPCB（凯鹏华盈）公司的风险投资专家约翰·杜尔（John Doerr）发扬光大，广泛应用于其投资的初创企业。1999年，谷歌公司联合创始人Larry Page（拉里·佩奇）、Sergey Brin（谢尔盖·布林）及创始团队，在谷歌创立仅一年时，就开始执行这一工具，并沿用至今。
1704247177
1704247178
顾名思义，OKR的核心要素在于目标和关键成果。在目标方面，要求简洁、定性、具有可行性、尽可能地独立呈现，且对于最终将要成就的结果一目了然。在关键成果方面，要求可量化、可清晰评估、指标和具体产出有明确的实现方法，且目标是确保可以达成的。
1704247179
1704247180
一个标准OKR包含四大变量，即维度、维度目标、关键结果和结果目标。以某数字化新媒体企业为例，维度是企业的绩效，维度目标是提升订购业务的常规收入，关键结果是提升月度订购业务的份额，结果目标是将该月度订购业务的份额提升至85%。再以某服务型数字化企业为例，维度是组织文化，维度目标是提升内部员工的参与度，关键结果是提升内部员工平均满意度评分，结果目标是每周平均满意度评分不低于4.8。可以看出，这四个变量，尤其是其中的目标变量，与前文提到的OKR在核心要素上的要求是一致的。
1704247181
1704247182
OKR与传统的KPI制度相比有着明显的不同。OKR旨在形成一个总体的目标管理系统，而KPI更多关注的是规划和执行过程中的衡量指标。具体来说，OKR是在某一目标背景下确立的，定位于增强团队间的统一协调，是由下至上产生的，并非公司高层的直接指令，而且其过程和结果均透明化，每个人都看得到。而KPI指标的制定不一定基于某个目标背景，也并没有强调组织统一协调的宗旨，通常是自上而下的分配，且不具有透明度。
1704247183
1704247184
另一方面，KPI将成绩与薪酬直接挂钩，而OKR则弱化了这项联系。不过，虽然原则上OKR的使用与薪酬无关，但不可避免会出现一些例外，这取决于关键结果与激励薪酬之间是否挂钩。当关键结果与激励薪酬无关时，例如某主管的关键结果目标是“本季度进行20次面对面客户访谈”，这类关键结果是一个预期，而不是一项挑战性目标，不需要在岗位职能内实现，那么这个关键结果就不应该与薪酬挂钩。但如果关键结果是销售的目标是，比如某销售人员的目标是“本季度新增销售额达到3 000万元”时，我们可以将OKR与激励薪酬的一定比例相挂钩。这点与KPI的区别在于，OKR是只是作为薪酬结构一部分的一项绩效指标，而不是一个总体的薪酬评级系统。
1704247185
1704247186
OKR为组织带来的益处
1704247187
1704247188
从我们对应用OKR方法的企业进行经验总结时发现，OKR确实能为组织带来益处。这些益处不仅适用于初创型的数字化企业，也适用于大型数字化公司，以及正在进行数字化转型的传统公司。
1704247189
1704247190
OKR可以让业务更聚焦，在目标上重点关注业务结果，而非过程；可以让内部沟通更为清晰，通过透明化的方式帮助团队理解组织目标及优先事项以及每个个人的职责；可以让协作变得更顺畅，通过共相成功标准，使团队协作得到强化；可以让实现目标的纪律性更强，以规范化的方式确保力出一孔；可以让团队得到更大的自主权，有足够的自由度根据自身方法灵活调整；可以让员工们具有更强的主人翁意识，激励每个人都行动起来，为各自目标负责；也可以让目标设定得更有挑战性，鼓励团队成员们走出舒适区，重新思考如何工作。更重要的是，OKR让组织变得更敏捷，支持快速调整，更好地适应变化，降低企业在面临数字化冲击时所要承担的风险。
1704247191
1704247192
Zygna公司的CEO马克·平卡斯（Marc Pincus）是这样评论OKR的：“我们全公司都‘押宝’在这上面了，每个人都知道他们的OKR。这是一个优秀而简单的组织原则，让团队成员持续关注三件头等大事——注意，可不是十件。”
1704247193
1704247194
Swipely公司CEO安格斯·戴维斯（Angus Davis）也说：“设计OKR，可不是当成武器对付自己公司员工的。”他说，“这是一个可以鼓舞士气，团结协调大家合作的工具。提升透明度、问责制及授权度。”
1704247195
1704247196
OKR的实施方法
1704247197
1704247198
OKR可以通过三步走的方式实施，在过程中应确保公司的负责人和主要领导人的充分参与。
1704247199
1704247200
第一步，确定OKR的维度。OKR通常需要设定3～5个维度，由企业的战略目标、数字化转型计划目标等决定，与公司的业务息息相关。常见的维度包括：品牌、技术与创新、业绩（业务、风险和运营）、客户体验、组织和文化等等。
1704247201
1704247202
第二步，修订维度和目标。由公司负责人组织，在公司内部对每个维度的目标展开辩论。确保维度和目标与公司整体的愿景目标相一致。
1704247203
1704247204
第三步，设定关键结果目标。我们可以将受众分组，每组2～3人，针对其中的一个维度，负责其关键结果和关键结果目标的讨论，结合实际的业务案例确保关键结果的质量。小组讨论结束后，将达成一致的关键结果汇总，在公司层面进行最终确认。
1704247205
1704247206
企业整体目标与OKR的目标的更新频率可以有所不同。一般来说，整个组织的目标可以每年制定一次，但OKR的目标和关键结果需要以季度的频率更新。通常从一月份开始，每三个月进行一次OKR的整体调整。至于其中的细节，可以更短的周期进行修订，如每月一次。
1704247207
1704247208
OKR的应用案例——谷歌
1704247209
1704247210
谷歌公司是应用OKR方法的典型案例。约翰·杜尔是谷歌的早期投资人之一，在他的推动下，谷歌从创业初期就开始应用OKR体系。
1704247211
1704247212
谷歌公司的每个人，从高级管理层、部门负责人，直至员工个人，都需要设定自己的目标，这些目标被细分为至多衡量五个项目的多项关键结果。前文提到，这些目标和结果都是可量化的。例如，网页设计人员不能将自己的目标设定为“网站必须改进”，而是需要对改进的目标进行量化，如“网站建设速度提高30%”。
1704247213
1704247214
这些目标的制定采用了自上而下的方式。部门管理者将自己的目标与公司目标连接起来，即使很多目标最终不会成为公司层面的关键成果，但至少确保其在方向上不存在冲突。同时，这些目标在设定时都会控制在具有一定挑战性的水平上。在0～1的打分机制中，最佳得分在0.6～0.7之间，这样既能让团队在每个季度都会觉得有进步的空间，也不会因为目标设定的过高而给团队过大的压力。
1704247215
1704247216
在谷歌，OKR是公开透明的。谷歌的项目及其OKR的历史数据和打分数据，都会在内部的MOMA系统中公布，其中也包括CEO的情况。当然，公布的信息不会披露员工每月工作的具体情况，而是确保每个人都知道其他人正在进行什么样的项目。
[
上一页 ]
[ :1.704247167e+09 ]
[
下一页 ]