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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253368]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 “骑马的步兵”：为什么骑在了马上，但思维与行为模式仍是步兵
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人类认识过程。贝尔森和史提纳在《人类行为》中说，“人们对感官的刺激加以挑选、组合，产生注意、记忆、理解及思考等心理活动，并给予解释成为一种有意义和连贯的图像”，如图2-3所示。
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图 2-3 人类的认知过程
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从五官传感器中输入的信息只有少量刺激被展示，这其中又只有更少的一部分被注意，然后进入意识中被解释，最后成为我们的行动。
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为什么我们对某些刺激关注而对另外的却视而不见？甚至我们会有意忽略一些信息？因为外界刺激的意义是由你的定式偏见、需求组合、人生经验等来过滤、解释的，或者说是我们在选择信息。例如你讨厌广告，则你走在大街上，对街边的站牌广告你视而不见。
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为什么杜甫能创作出“朱门酒肉臭，路有冻死骨”的千古名句？他身为公务员，平日养尊处优，隔岔觥筹交错，人生经验只有“朱门酒肉臭”，他怎能发现“路有冻死骨”？原因是安史之乱爆发，杜甫工资停发，他从长安回奉先探望寓居于此的妻儿，不料“入门闻号咷，幼子饿已卒”，杜甫无力养家糊口，正是从自己的丧子之痛，他才对底层人民的苦难感同身受，路上的“冻死骨”才突然被他的认知系统所看到并解释，他才会对权贵穷奢极欲而百姓水深火热的现实充满了悲愤，产品越千年，今天的我们读着，不仅良心惊颤，再环望四周，看到那取暖致死的五位住在垃圾箱里的贵州小男孩、那些一路上讨取公道风餐露宿而饱受欺凌的父老乡亲，更是振聋发聩。
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人的大脑就是个人的“生产关系场”，我们通过学习新知识新技术组织化自己的“大脑生产关系”，所谓个人核心竞争力的知识技能、思维行为模式等映射到大脑中就是一团结构化的被时空打上烙印的细胞群，它只对这个时空的同类信息共振，即与经验、需求或思维定式相关的信息才能传递到意识层，而越是使用的信息大脑就越能吸收同类信息。乔布斯说得更简洁，“大脑中的化学反应蚀刻出思维的模式。在大多数情况下人们深陷其中，就像唱片上的针槽，再也出不来了。”
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范式剧变导致“骑马的步兵”。如果时空发生范式级剧变（Paradigm Shift），无论你再怎么努力去学习新时空的生产力，都会被原有时空的“大脑生产关系场”干扰，新时空的信息刺激在到达大脑意识层的途中大多会被过滤掉，考察几个案例。
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国家层级。以我的先祖、景帝时代的太尉、宰相周亚夫为例，他统领的汉军采用步兵建制，汉匈大战中匈奴使用了更先进的生产力骑兵，汉军打不过，后采用“以骑制骑”的竞争战略，这个战略在周亚夫及其下一代的李广、程不识时代没有成功，即汉军的步兵开始学习骑马，然而尽管骑在了马上，其思维模式、行为模式仍是步兵套路——“骑马的步兵”。直至汉武帝采取组织创新，启用马夫DNA的卫青为创新团队骑兵的带头大哥，重建首脑机制DNA方大获成功。
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企业同理。微软DNA是软件，1995年互联网革命爆发，微软设立MSN互联网产品部，回首当年我在其中编程，我们就是用软件的思维模式做着互联网产品——骑马的步兵，即设定一个大版本目标，如MSN V3，然后搜集用户需求，写出完整的规格说明，设定好产品开发周期，切割任务落到各组，各组开始往前冲，最后产品发布，开庆功会。而互联网的开发模式是先出一个可用版本上线，之后快速迭代，在运营中根据用户数据反馈持续改进，没有最好，只有更好。本质上，软件是产品式，目标是构建应用程序，大兵团、大战役、阵地战，其结果是一个版本的发布，产品决胜。而互联网是服务式，目标是构建与用户交互的环境，小分队、持久战、游击战，以时间换空间，集小胜为大胜，版本发布终结，运营决胜。
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个人亦然。仍以我为例，20世纪80年代末期本科学习Pascal和C语言，这是自顶向下、逐步求精的面向过程的思维模式；90年代去美国读研，学习自底向上、逐步构建面向对象的C++和Java语言，我在很长一段时间都是骑马的步兵——用C++的语法写着C语言的程序。
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成功是失败之母——先验经验产生历史束缚
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2011年11月，软件研发大会成都论坛。我作为主持人点评了东软副总裁介绍的一款基于传感器和云计算的云健康产品，我直言道，“东软两大产品线，一条软件外包，一条CT医疗设备，即东软的DNA是B2B。云健康应是B2C产品，照例应先做组织创新，不过按东软成例，可能性不大，这样你们会从现有副总裁中选拔一个作为这条产品线的负责人，最终结果是用B2B的思维模式做B2C产品，在当前传感技术尚不成熟的情况下，只能去忽悠政府。”会后东软副总紧握我手，说有如亲见。
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B2B基因的华为如何成功地做了B2C手机终端？华为的初始成功是基于运营商业务，典型的B2B基因。随着该业务在全球的完成，其产品战略一分为四：一是维持运营商业务，这个每季仅增1%左右；二是拓展到企业业务，如行业解决方案等，这个符合其DNA；三是终端B2C消费者业务；四是其他业务。
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华为B2C业务缘起2003年与阿联酋运营商的3G合同，客户要求配套手机，华为因此成立了终端事业部，只是为客户定制并贴牌生产，这个B2B2C的历练持续到2010年，当B2C成为企业战略时，华为首先做组织创新，聘请了B2C基因的宝马设计总监和西门子手机设计主管领导B2C部门，变工程师导向为设计师导向，另配中国高管协助以获取企业资源及外围价值链协同，完成了转型。
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B2B与B2C的主要区别，做表比对如表2-1所示。
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结论：对于DNA固化的老旧企业而言，欲做任何创新，先做组织创新，以形成新的生产关系场，如图2-4所示，实施细节参见第11章“组织创新”节。
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图 2-4 新旧生产力与生产关系的匹配
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媒体型与产品型。新浪最初是产品型DNA，其创始人如中文之星创作者王志东、CCDOS创作者严援朝等均为产品高手，我第一次与之交流是在2000年首次回国时。后来知道在互联网泡沫破灭期间的2000年5月，他们与董事会就未来战略产生严重分歧，创始人被清出局，从此新浪成为媒体型DNA，而其产品团队降格为技术支持。再次给新浪上课已是一个轮回后的2012年了，12年间他们只有做与其媒体DNA相符的产品——2005年的博客与2009年的微博，才对位成功，所有其他差强人意。甚至，其技术负责人程炳浩自己做了一款社区产品，在内部被DNA扼杀，程固执己见跳出创业开心网，证明了自己。