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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253445]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 “中横”商业模式创新
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商业模式首先是企业如何挣钱的方式，所以模式创新第一步应是寻找比现在更好的挣钱方式——比原来挣得多、最好可持续、客户还心甘情愿。从“将欲取之必先与之”原理倒推，实质是考虑要么在现有价值格局中优化顾客在消费全程中的体验，要么为顾客创造全新价值。实操就是理解顾客购买你的产品需要实现的目的是什么，然后看看能否就此目的提供更大的价值，如“更快、更高、更强”、“多快好省”、“炫酷美新准”等。结论一：模式创新的起点是新的客户价值主张。
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继续倒推，第二步，客户是谁？不应仅是终端消费者，还须包括上游供应商，下游经销商等，亦即我们要完整地考虑企业的生态链，三级：
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行业价值链，如研发、原料、制造、装配、销售、服务等。
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企业价值链，如制造业企业的研发、采购、供应链、制造、物流、营销、销售、服务。
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业务作业链，如材料预备、功能转变、组装成型、品质保证、包装。
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所以第二步实质是企业内外能否支撑新的价值主张。实操有三点：了解生态链中利益相关各方可获取的价值空间，与行业标杆企业的价值做对比分析，与客户价值主张的配比，由此三点可确认内外价值链的整合方式；当然最好再做竞争对手的价值链对比，甚至可能还要考虑利益无关者。结论二：模式创新的落点是企业内外价值链各环节的整合优化。
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总之，模式创新是在客户价值与企业价值间的权衡，成功的模式创新既能提升客户价值，也能为企业带来独特的竞争优势，同时还给对手设定一定的门槛。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253446]
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资源/流程/工具——商业模式创新方法矩阵
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我把模式创新分为利益相关者与无关者两个大类，前者按价值链分为行业链、企业链和业务链三个层级，如表11-4所示，分述如下。
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A行业链层级
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A1现有行业：重新定义价值链。戴尔直销，通过传真、互联网聚集客户需求，以此拉动供应商按订单生产，重构了PC行业“厂商-总代理-代理商-经销商-用户”的价值链。它起初也是事先订购电脑组件，造成大量库存。成功源于失败——1994年生产了一批质量极差的手提电脑，造成现金流极度短缺，生存压力下的决策是大幅减少库存，新模式从此构建，库存期从70天减至30多天，随后20多天，再借势互联网大规模定制，接近零库存。
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A2现有行业：创建全新价值链。如传统企业做电子商务，定位为对传统渠道的补充，并占领未来中国的互联网原住民客户，战术标配一般为三，以李宁公司为例：一是在平台上建店直销，如李宁在淘宝开了官方旗舰店、官方折扣店、授权专卖店、授权网店代理商等；二是开设自己独立的官网商城，如李宁自建B2C；三是建立全网分销渠道，如李宁在当当、卓越、运营商购物商城、专业体育商城、社区商城、搜索引擎品牌专区等多处布局。
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A3竞争优势向其他行业转移。阿里巴巴做小额信贷，信贷的要义是风险控制，如果一个客户在阿里网站组合做生意，则其上游供应链、下游客户信息、交易频次与金额、资金周转率等对阿里而言透明，基于此数据建模即可评出客户的信用等级，依此提供金融服务。
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A4开创新兴行业。上述三项都是在现有行业格局下企业“独善其身”之道，能否“兼济天下”——即企业的创新效果不仅改变其自身在行业中的竞争位势，更使其所处行业甚至全行业天翻地覆？美国购物季是感恩节至元旦的40天，销售额占全年近一半，对亚马逊而言，IT架构须按峰值构建，这意味着在其他300多天闲置。2006年3月，亚马逊推出S3简单存储服务和EC2弹性计算云，将自己的存储与计算资源出租给各行各业，对后者的价值，一是无须购置软硬件设备，二是无须人员日常运维，一举引爆流行。同年年底，谷歌命名之为“云计算”，第四次IT革命揭幕。
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B企业链层级
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B1整合内部链。格兰仕通过优化内部运营价值链实现了大规模、低成本生产，为微波炉行业建立了进入者至少亏损三年的进入门槛。我给美的集团上课期间，其微波炉事业部学员告知，美的整整亏了五年才走上正轨。
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B2整合外部链。通过自身制造与外部购买的搭配变换，改变一个企业在行业链的位置和角色，也叫轻资产模式，它利用三个杠杆，一是资产杠杆，自身投资少，业务系统轻资产；二是负债杠杆，库存低，应收账款少；三是价值杠杆，投入资本收益率高。服装企业美特斯·邦威三控四轻：品牌、产品设计和IT系统三项自己掌控，四轻为：一是生产外包，面料供应商100多家，成衣供应商300多家，美邦通过流程与制度、合同条款、供应商选择、生产流程跟踪与产品质检五方面监控；二是渠道大多特许经营，除二十几个核心城市直营，其他二三线城市零入盟费制，加盟占总数的90%；三是物流用第三方；四是九成以上店面租赁。
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网络方面，猪八戒威客网宗旨，让人民为你服务。威客是通过互联网把自己的知识、能力、经验转换成收益的人。你发布一个需求到网站上，如设计标志、翻译作品、家教保姆等，然后预付担保金，它的800多万威客中感兴趣的竞标，你选好威客，他把事情做好，你满意了就通知猪八戒打款给威客，猪八戒收取20%服务费。我的新维创新私塾网站sipway.cn就是如此做的，500元。
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B3内外统合多元化。德鲁克观点：不论公司的集中程度多么理想，要有一定程度的多元化，否则会过于专业化；不论公司的多元化多么理想，要有一定程度的专业化，否则会过于分散化。不过波特研究了美国33家企业1950～1986年的多元化情形，结论是“除非企业战略将主要注意力放在如何让各个业务单位成功，否则，无论企业战略设计得多巧妙，都会失败”。亦即竞争战略是企业战略的先导，企业战略要进入哪个行业，本质是挑选竞争对手，必须以该领域的竞争战略能创造出竞争优势为前提。
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中国处在市场经济早期，机遇众多，大多采用了什么赚钱做什么的机会主义，如复星涉足医药、房地产、钢铁、高科技、金融等。万科反其道而行，从1983年到90年代中多元化18个行业、创办了105家企业，9.45亿元资产；之后业务聚焦，只保留了地产和超市，资产放大到60亿元。2001年年中出售超市业务专注地产，成为地产业头牌，产值超千亿元。
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企业发展顺序一般是好→专→精→强→长（“大”是结果，不是目标），围绕核心技术专注，行业可以迁移，即成功的多元化需要各项业务间有一个共同的结合核心。
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C业务链/产品/技术层级