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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253485]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 程度视角：维持/渐进式vs.破坏式创新
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1644年，清兵入关。十几万清兵居然就把几百万军队的明朝灭了，一个重要的原因是他们抓住了当时世界技术潮流从冷兵器转向重型火器的破坏式创新的历史性机遇，而明朝军队中只有袁崇焕的部队才有少许火器……
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如果你一切以客户为中心，虚心听取客户反馈，持续改进产品，提升质量，提高服务，降低价格，你做对了教科书要你做的一切事情，结果——公司失败——因为你遭遇破坏式创新。这是哈佛商学院教授克里斯滕森在《创新者的窘境》中阐述的商业现象，每当由破坏式创新引发技术或市场突变，领先公司就会在所属行业中失去领袖群伦的地位。
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如美国，IBM垄断了大型机市场，但对小型机的兴起视而不见，后者由创业公司DEC掌控并崛起；同样，DEC完全忽视了微机市场，后者由苹果公司创业并崛起。中国亦然，杀毒行业原是瑞星、金山、江民三强鼎立，奇虎360以免费增值做破坏式创新，颠覆行业，成为新霸。
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与破坏式相反的是维持性技术或渐进式创新，只要能满足客户对下一代产品性能的需要，老牌公司大都能在开发和推广方面居于行业领先位置。然而，在起初不被主流客户看好、而只对小市场或新兴市场有吸引力的破坏式新技术方面，老牌公司却很少能引领潮流。
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根源就是老牌公司是“亲近客户”原则的顶礼膜拜者。IBM的核心客户是在商业、政府和工业领域的大客户，他们看不出小型机有何用处，于是IBM倾听了这些客户的意见，满足了客户对产品性能的要求，可到头来却在客户促使它们忽略的那些技术上受伤最深。
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克里斯滕森指出，破坏式创新不是引入高端技术，而是引入与现有产品相比不够好，但更简单、便捷、廉价的技术。为什么这些起初低劣、仅对新市场有用的技术最终会对主流市场的领先公司构成威胁呢？因为一旦采用破坏式技术的产品在新市场站稳脚跟，持续创新就会沿着陡升的轨迹提高新产品的性能。这条陡升轨迹的坡度相当大，以致性能很快就能满足主流市场的客户需求，如图15-1所示。
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图 15-1 破坏式创新
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一方面，维持性技术往往会保持一定的改进速度，亦即公司在客户已经看好的属性方面，会为其提供更多更好的产品。另一方面，破坏式技术则带来与主流客户传统认识大相径庭的属性。主流客户不愿意在他们熟悉和了解的应用场合中使用由破坏式技术生产的产品。例如，索尼公司早期的晶体管收音机牺牲了声音的保真度，却带来了体积小、重量轻和携带方便等不同的新属性，从而开辟了便携式收音机市场。
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资源/流程/工具——如何识别并创作破坏式创新？一个简单的识别方法就是研究一下公司内部对开发新产品或新技术的不同意见。由于受管理和财务方面激励措施的影响，营销和财务部门的经理一般不会支持破坏式。另一方面，资深工程技术人员则经常坚持认为将会出现某个新技术市场。这两群人的分歧通常预示了这是高管应加以探索的一项破坏式技术。而一旦确认是破坏式创新，公司须做组织创新，参见第11章“组织创新”一节。
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2006年4月我去佛罗里达开会，正好克里斯滕森与会，会后和他闲聊汽车工业，我给他大致讲了中国汽车业的格局，和他约定的愿景是20年之内，中国汽车以破坏式创新从低端切入，横扫美利坚……
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253486]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 操作视角：封闭式vs.协作/开放式创新
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“战国七雄，纵横捭阖，纵成必霸，横成必王。”如果张仪的连横是封闭式创新，则苏秦的合纵为开放式创新。
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封闭式创新指企业自己掌控从创意到新产品上市的全过程的一体化创新。这是最常见也是风险最小的途径，但要求企业同时具备开发、营销和成功的跨领域整合资源的能力，要求的投资最多，费时也最长。而协作或开放式创新指对企业内外的创新要素进行整合、互动及协同，一般情况下自己集中优势资源聚焦最有价值的部分，同时依赖产业链合作伙伴甚至全球互联网社区完成其他部分。
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先看基于个人的开放式，其本质是借力别人的思维、方法、成果等，将知识社会升级为一个高效的创新体系。如维基百科，它于2001年成立，由全球各国人民基于互联网协作式编写，并免费开放共享。到2013年1月，英文版收录条目415万，全球所有282种语言共收条目2100多万，自愿编辑用户达3200多万人，总编辑次数超12亿次。
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再看基于组织的开放式。企业请供应商、专家型咨询公司或独立承包商等参与新产品创新。例如中国摩托车制造商隆鑫为产品设定技术规范，然后让它的供应商们相互合作来设计零部件，确保所有的零部件都相互匹配，从而削减成本。
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宝洁启动了“技术型企业家”计划，使全球50多万名独立发明家成为宝洁的创新服务提供商。当宝洁提出技术问题，就可以从世界各地得到建设性的解决方案。当这些发明家有某些重大创新时，也会优先卖给宝洁。实行开放式创新以来，宝洁的研发生产力提高了近60%，创新成功率提高两倍多，而创新成本下降了20%，在2010年商业周刊评选的全球最具创新能力的企业中名列第25位。
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成功率最高的首推客户或消费者作为创新者，因为研发最大的困难在于要完全了解客户需求须付出很大代价，而且结果还不甚精确。能否请客户帮助创新，或者为客户配备工具，让客户自行设计和开发产品。特别是随着互联网Web2.0技术的通行，它已成为互动、沟通和发挥能动性的平台。
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B2B型由企业主导：美国SAS是全球最大的非上市软件公司，它每天通过公司网站和电话来收集客户的投诉与建议，每年邀请客户在网上为其软件进行投票，征求客户的反馈意见，了解用户需要的新功能。收集之后，SAS先对其优先级划分，然后交给相关专家，并在数据库中进行追踪。这样，当开发下一版时，它便能着手解决所有记录在案的问题。SAS对客户80%的需求都做出反应，而客户前十大需求也得以满足。
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B2B型由客户主导：在代工或定制计算机芯片行业，企业传统上是通过同时设计和生产创新型产品来获取价值。随着客户接手了更多的设计任务，企业可以更加专注于提供最佳的定制化生产。换言之，价值创造和价值获取的位置发生了变化。
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B2C线上型：Threadless在线服装店，请人们为T恤衫提交新的设计图案。每周都有数百名参与者提出创意，然后由整个社区投票选出最受欢迎的设计图案，得票最多的四到六个设计图案被印在T恤衫上并在店内销售；获胜者可以得到现金奖励和商店信用卡。
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