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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253487]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 结果视角：降低成本式创新vs.提升价值式创新
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王安石变法前的北宋形势：由于前几任皇帝不断扩大公务员队伍并加其薪资，导致财政入不敷出，前任总理范仲淹的解决方案是“庆历新政”，裁撤冗官，因触动利益格局而致败。
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本届政府庭辩时两派争锋：一派是以韩琦、富弼、司马光等元老重臣为代表的低成本式创新的“节支派”，认为财政紧张是花钱过多，只要抑制个人欲望，少做面子工程，不要与外国打仗，减少开支即可；另一派是以王安石为首的“增收派”，即维持现行存量利益格局，通过开辟新的经济增长点的增量创新来增加政府财收。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253488]
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低成本创新第一阶段——基于人口红利的廉价劳动力与规模经济
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不妨从另一角度分析外企如何在中国打天下。外企一般采取“豪夺”与“巧取”两大战略。“豪夺”分两步，首先用自己的品牌走高端市场，站稳脚跟后，通过增加低端产品并与当地渠道合作，快速拓展到大众市场；其次利用中国的供应商或OEM来缩小与当地品牌的成本差距；“巧取”指与当地品牌合作或并购。
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可见，中国供应商的低成本革命是作为整体的“中国制造”的胜负手，他们以超常的想象力，一破再破成本下限，将规模经济优势发挥到了极致。因为同质化是一切产品的归宿，人才的全球流动导致任何创新所能带来的壁垒终归都会消失，所以低成本是任何企业参与竞争的必要条件。
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如何进行低成本创新？我以汽车大王福特的经营哲学作结：“我们的政策是降价、扩大规模和改进产品。降价是第一位。我们从不认为任何成本是固定不变的。因此，首先把价格降到我们认为可以推动更多销售的那个点，然后努力用那个价格把产品生产出来。我们不担心成本，新的价格会迫使成本下降。大家的普遍做法是先计算成本，然后决定价格。这种方法在狭义上也许是科学的，但在广义上是不科学的，因为如果算出来的结果是你不能用一个能让产品卖出去的价格把产品生产出来，那么知道成本还有什么实际用处呢？更重要的是，尽管成本是可以计算出来的，当然我们所有的成本都是经过精心计算的，但没有人知道成本应该是多少。探究的方法之一，是定下一个低价格，迫使所有人都达到最高的工作效率。这个低价会推动所有人去努力发掘利润。我们使用这种强制的方法，在生产和销售方面得到的发现，比用任何随意的调查方法得到的都要多。”
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253489]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 低成本创新第二阶段——以低成本方式进行技术或流程创新，以技术或流程创新的方式降低成本
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英特尔副总裁Les Vadasz曾访华为，吃惊地得知华为的研发人数竟然比英特尔要多得多。利用研发的人海战术，华为能以相当于跨国公司1/10的人力成本、1/2的人均效率开发同样性能产品。2009年1月，世界知识产权组织公布了年度数据，华为首据全球榜首。
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中集集团1990年代初从德国进口了一条生产线，拥有年产一万台集装箱的产能，之后五年，其技术人员借鉴汽车工业的流程，四次重构制造过程，到1996年产量上升20倍，中集成为全球集装箱行业的领袖，每五个新集装箱就有一个中集制造。又过一年，中集建立其自己的研发中心，设法用廉价钢材替代昂贵的铝。
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这一阶段创新的特点，曾鸣与威廉姆斯在《龙行天下》中概括成三个：一是低成本的高技术；二是在标准化、大批量的市场区隔，其产品具有不可比拟的优势；三是以极低的价格提供特别产品，将小众市场变为大众业务。
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当然，低成本创新有其局限性，其成功很大程度上是得益于越来越多的产业形成了全球的水平分工和模块化的结构，但是，还是有不少产业由于产业链的复杂，特别是流程协调的复杂，并没有形成模块化的结构，在这里，低成本创新会面临天然局限。在低成本的必要条件解决之后，我们需要提升价值。
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价值的维度。美国《财富》杂志每年以九个价值维度评比全球最受尊敬的企业，我以2011年全球IT行业“四大天王”为例列出九个维度，如表15-2所示。
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如果用财务的说法，企业价值是企业未来从客户那里获得现金的能力，即能反映企业预期获利能力的全部资产的市场价值，而九个维度其实是其价值实现的综合考核指标——战略层面、运营层级、资本层面、人与社会层面等，它是为了一个与企业利益相关体的共同目标，而不仅仅是为了股东财富最大化。
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以此价值体系倒推，即可得到系统化地提升价值式创新的具体手段，列举一二如下。
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提升企业资产运用力方面：内部业务流程再造、外部供应链管理、现金流管理等
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提升销售增长与财务稳健性方面：产品战略、产品组合布局、兼并企业等
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提升长期投资价值方面：研发与创新、上下游生态价值链重组、利益相关者均衡等
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253490]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 国情视角：市场影响式vs.政府影响式创新