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半面创新：实践者的创新制胜之道 人才识别
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总原则即孔子三步法：“视其所以”——听言观行获取直接印象，跟什么人交往，读什么书，追求怎样的事物，过去及现在不同境况下如何行事；“观其所由”——外因分析，看他为达目的所采取的方法和手段；“察其所安”——内因分析，看他做这些事怀着什么心态，出于什么目的，情感取向如何。
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实操我摘引识人用人千古第一人曾国藩，三点。
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一是总则，“德识为主，才学为辅”。德才之间，德主才次。学识方面，曾认为“办大事者以识为主，以才为辅”。总排序是德一、识二、学三、才四。
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二是德才之外的岗位要求。如对知识分子，他认为最坏的就是纸上谈兵说大话，没有实践经验，什么东西都觉得很容易。对于公务员，“以有操守无官气，多条理而少大言为主”。要提拔那些对办事的规划不一定很讲究，说话也不一定会面面俱到，关系也不一定会处理得很圆熟，但敢挑担子、敢出主意、敢负责任、不怕吃苦的人。
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三是自己的独到标准，包括内心修为及外貌精气神两面。内心修为四条：端庄厚重、谦卑含容、心存济物、事有归着。外貌精气神六看：邪正看鼻眼，真假看嘴唇，主意看脚跟，功名看气宇，事业看精神，若要看条理、全在言语中。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 人才培养——高管最具挑战性的工作是持续培养骨干梯队
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通过（前）设定目标、（中）培训发展及（后）绩考总结三步实施，我只讲目标设定。
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我们在员工绩考文档中双管齐下，即企业的产品目标与员工的职业目标统一考评——因为管理的核心命题就是将个人目标加总为组织目标，通过调动个体积极性，使组织目标通过个体行为而实现。换言之，企业创建平台，让员工在平台上为自己创造价值，而企业如何对待员工，员工就如何对待顾客，从而为顾客也创造了价值，最终结果也就为企业创造了价值。
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实操，产品经理/职能经理负责产品目标，职能经理/人力资源经理负责个人目标。我们借鉴两张图，一是《从优秀到卓越》中的五级职业阶梯；另一个是构建图参考微软七类三十几项成功因子，每项能力有四级定义与执行要求，每半年我们要求员工专注两项，如图16-5所示。
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图 16-5 五级成长图与微软成功因子
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国情层面还有两事：一是工程技术人员的职涯，他们随着年龄增大会面临巨大的职业困惑和个人价值认同的缺失。因为官本位社会“官大学问大、钱多学问多”，不太认同技术人员的价值，而技术人员一般比较单纯，自尊心强，不善与人打交道（注：口才好、沟通能力强与人情练达不是一回事），大部分人做到30岁出头就纷纷想转管理或商务，认为“参谋不带长，放屁都不响”。带上“长”后，抖摆手下，放屁自如，最是自我感觉好。可惜此“长”彼消，技术水平会下来，所以国情环境下出不了技术大师。
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二是两难——是做职业经理人协调别人做事以提升团队整体绩效，还是做专业工作者自己做事而获有成就感？随着职位上升，一般而言专业比重下降，管理比重上升，兼而有之又如何协调管人与业务的矛盾？我的体会，在中国只有一个结论，两手都要硬！如果管理者不从事专业工作，他将慢慢不了解下属是如何完成工作的，他会变得无足轻重，甚至，在大部分行业，丧失了专业能力也就失去了管理能力。同时，如果大部分时间投入专业工作而忽视改善团队绩效、提升下属能力，那职涯也不会快速成长。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 [:1704253507]
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半面创新：实践者的创新制胜之道 人才使用——为什么我们不能把合适的人放到合适的岗位上
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从上往下看有帕金森定律。不称职的人出路有三，一是主动退职让位能人；二是让能人协助自己；三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一走不得，第二不能走，第三最适宜……于是，武大郎开店，上行下效，两个平庸的助手再为自己各找两个更平庸的助手。
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从下往上看有彼得原理：层级组织中的员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。即员工由于在原有职位上绩效好而被提升高位，如果继续胜任则继续被提，直至到达他所不能胜任的职位。彼得推论：“每个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成。”
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其他原因，如知识缺乏——领导者对于下属不太了解；勇气缺乏——领导者缺乏勇气对不合格的员工采取手段；心里安慰——领导者只愿意提拔自己喜欢与之共事的下属，他们或可能比较顺从、或与自己同一背景、或那个人善于避免冲突。
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实操可参考曾国藩的用人：
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一是广收慎用。曾“衡才不拘一格，求才不遗余力”。每到一地广泛求才，每与人通信交谈都恳求对方推荐人才。慎用就是分辨良莠、知人善任。他说我不轻易重用，为了今后不轻易去罢免。在中国能上不能下，所以提拔须谨慎。
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