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半面创新：实践者的创新制胜之道 人才使用——为什么我们不能把合适的人放到合适的岗位上
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从上往下看有帕金森定律。不称职的人出路有三，一是主动退职让位能人；二是让能人协助自己；三是任用两个水平比自己更低的人当助手。第一走不得，第二不能走，第三最适宜……于是，武大郎开店，上行下效，两个平庸的助手再为自己各找两个更平庸的助手。
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从下往上看有彼得原理：层级组织中的员工趋向于上升到他所不能胜任的地位。即员工由于在原有职位上绩效好而被提升高位，如果继续胜任则继续被提，直至到达他所不能胜任的职位。彼得推论：“每个职位最终都将被一个不能胜任其工作的员工所占据。层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成。”
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其他原因，如知识缺乏——领导者对于下属不太了解；勇气缺乏——领导者缺乏勇气对不合格的员工采取手段；心里安慰——领导者只愿意提拔自己喜欢与之共事的下属，他们或可能比较顺从、或与自己同一背景、或那个人善于避免冲突。
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实操可参考曾国藩的用人：
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一是广收慎用。曾“衡才不拘一格，求才不遗余力”。每到一地广泛求才，每与人通信交谈都恳求对方推荐人才。慎用就是分辨良莠、知人善任。他说我不轻易重用，为了今后不轻易去罢免。在中国能上不能下，所以提拔须谨慎。
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二是因量器使。才大才小是“量”，“器使”就是把人当工具使。孔子说“君子不器”，曾说不对，真正“不器”的是领导全局的人，绝大部分人就是“器”。世界上什么时候都有人才，关键是你把这个人用到正确的时间和正确的地方，否则，人才也不是人才。
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三是爱惜异才。异才自以为本事高，有的连曾国藩都看不起，如左宗棠。当时曾对左有恩，左本应感激，但左认为一切都是自己本事大，所以后来他一带兵打仗就不把曾放在眼里。曾知道也不去计较，在公事上仍予全力支持。
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四是勤教严绳。勤教就是善于磨砺、促其成才。曾认为大才都是千磨百砺出来的。在曾率湘军攻陷九江后，李鸿章前去投奔，曾借口军务繁忙不见，甚至在别人面前对李出言相讥。其实，曾看李心高气傲，想挫其锐气。此后，曾对李进行了严格打磨，终于把李磨砺成了晚清擎天一柱。严绳就是严加督责、清慎诚戒。曾要求属下从大处着眼，从小处做起。对属下的管教，区别对待；方法上则是“扬善于公庭，而规过于私室”。
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半面创新：实践者的创新制胜之道 第17章 实施体系：目标流程、行业主力流程、执行的核心
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执行流程化。制造业与IT业是典型的全流程。类比汽车业和软件业，每辆车上万个零件，每款软件成千上万个模块，如何保证它们有良好的品质？
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首先，要保证每个汽配零件质量稳定。以我主持的实时路况产品为例，需要来自手机和GPS的原始数据流，前者从基站抓取，后者来自各出租车公司，需确保合作伙伴内容数据供应的质量及稳定。
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其次，汽车研发已进入三维仿真、高效建模阶段，汽车制造商不仅需要购买仿真系统，还需积累实验参数。同样在路况系统，我们需要研制、购买仿真交通模型。
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再次，精益制造，通过装配流程的不断优化，整车厂商才能将误差控制在极小的波动范围，并将稳定的零件和高效的建模付诸最终的产品。该步对应软件开发的各种过程模型。
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最后，品质追踪与反馈持改。汽车推向了市场不是制造的终结，而是一个全新闭环工程的开始，通过追踪系统，制造商可将质量反馈融入研发和制造环节，持改升级。软件里我们通过追踪用户行为、流量等来数据来挖掘客户行为模式，作为反馈持改的输入参数。
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服务业亦然。UPS为实现最快捷运送，培训其员工一切走流程。工程师对每一位司机的行驶路线、红绿灯、按门铃、穿过院子、中间休息喝咖啡，甚至上厕所的时间等进行研发，从而给出严格的工作程序：接近发送站时，松开安全带，关发动机，拉起制动闸，为送货完毕的启动离开做好准备。然后，司机从驾驶室出来，右臂夹文件夹，左手拿包裹，右手拿车钥匙，看一眼包裹上的地址并记在脑中，以每秒一米的速度快步走到顾客家门前，按门铃，放下包裹。送货完毕后在回到卡车的路上完成登录。
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与对手联邦快递人均每天取送80件包裹类比，UPS刻板的流程带来了人均每天130件的效率！生产率专家公认它是世界上效率最高的公司之一，以至于《财富》杂志戏称，今天的UPS已不再是一个有技术的卡车运输公司，而是一个有卡车的技术公司。
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流程制度化。外企做得最到位，外企员工的成功是流程化、制度化运营的成功，而非个人素质与能力的成功，其表征是，外企随便撤换任何一个人，甚至中国区总裁，都不会给业绩带来什么影响。
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制度监督化。制度化了就成功了吗？古人有“与其杀不辜，宁失不经”的理念，即为防错杀无辜，宁可放过真正的罪犯。今人1996年修正《刑事诉讼法》，明定“疑罪从无”、“无罪推定”原则。然而，司法实践中，“有罪推定”、“宁可冤枉好人，也决不放过一个坏人”仍占执行中的压倒性地位，原因是缺乏一揽子权力相互制约的组织监察体系。
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目标流程——目标是设计与实施的接口
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目标决定行为。刘邦和项羽进入秦都咸阳，项羽搜刮金银美女；刘邦则接收全国地图、驿站船邮网络、户籍人口与纳税记录等档案。这就是目标远大，抓住了运营执行的要义。换言之，知道了市场客户，拿到了生产与经营的各项数据。
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用“半面模型”完成了创新设计后，交付物是产品定义文档（苹果分为三份：市场极的市场开发文档、行业极的工程设计文档、产品极的用户体验文档）。另外，产品负责人还要跨部门协调，完成新产品财务分析（销售预测、投资回报、灵敏度分析），研发及测试计划（性能及技术指标明细的冻结、用户使用界面、系统设计框架），生产计划和新产品投放市场计划等。这些计划和文档通过了首席产品官或产品委员会的批准，确认了必须在预定时间内达到的明确定义的目标，就进入实施。
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