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半面创新：实践者的创新制胜之道 第17章 实施体系：目标流程、行业主力流程、执行的核心
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执行流程化。制造业与IT业是典型的全流程。类比汽车业和软件业，每辆车上万个零件，每款软件成千上万个模块，如何保证它们有良好的品质？
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首先，要保证每个汽配零件质量稳定。以我主持的实时路况产品为例，需要来自手机和GPS的原始数据流，前者从基站抓取，后者来自各出租车公司，需确保合作伙伴内容数据供应的质量及稳定。
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其次，汽车研发已进入三维仿真、高效建模阶段，汽车制造商不仅需要购买仿真系统，还需积累实验参数。同样在路况系统，我们需要研制、购买仿真交通模型。
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再次，精益制造，通过装配流程的不断优化，整车厂商才能将误差控制在极小的波动范围，并将稳定的零件和高效的建模付诸最终的产品。该步对应软件开发的各种过程模型。
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最后，品质追踪与反馈持改。汽车推向了市场不是制造的终结，而是一个全新闭环工程的开始，通过追踪系统，制造商可将质量反馈融入研发和制造环节，持改升级。软件里我们通过追踪用户行为、流量等来数据来挖掘客户行为模式，作为反馈持改的输入参数。
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服务业亦然。UPS为实现最快捷运送，培训其员工一切走流程。工程师对每一位司机的行驶路线、红绿灯、按门铃、穿过院子、中间休息喝咖啡，甚至上厕所的时间等进行研发，从而给出严格的工作程序：接近发送站时，松开安全带，关发动机，拉起制动闸，为送货完毕的启动离开做好准备。然后，司机从驾驶室出来，右臂夹文件夹，左手拿包裹，右手拿车钥匙，看一眼包裹上的地址并记在脑中，以每秒一米的速度快步走到顾客家门前，按门铃，放下包裹。送货完毕后在回到卡车的路上完成登录。
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与对手联邦快递人均每天取送80件包裹类比，UPS刻板的流程带来了人均每天130件的效率！生产率专家公认它是世界上效率最高的公司之一，以至于《财富》杂志戏称，今天的UPS已不再是一个有技术的卡车运输公司，而是一个有卡车的技术公司。
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流程制度化。外企做得最到位，外企员工的成功是流程化、制度化运营的成功，而非个人素质与能力的成功，其表征是，外企随便撤换任何一个人，甚至中国区总裁，都不会给业绩带来什么影响。
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制度监督化。制度化了就成功了吗？古人有“与其杀不辜，宁失不经”的理念，即为防错杀无辜，宁可放过真正的罪犯。今人1996年修正《刑事诉讼法》，明定“疑罪从无”、“无罪推定”原则。然而，司法实践中，“有罪推定”、“宁可冤枉好人，也决不放过一个坏人”仍占执行中的压倒性地位，原因是缺乏一揽子权力相互制约的组织监察体系。
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目标流程——目标是设计与实施的接口
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目标决定行为。刘邦和项羽进入秦都咸阳，项羽搜刮金银美女；刘邦则接收全国地图、驿站船邮网络、户籍人口与纳税记录等档案。这就是目标远大，抓住了运营执行的要义。换言之，知道了市场客户，拿到了生产与经营的各项数据。
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用“半面模型”完成了创新设计后，交付物是产品定义文档（苹果分为三份：市场极的市场开发文档、行业极的工程设计文档、产品极的用户体验文档）。另外，产品负责人还要跨部门协调，完成新产品财务分析（销售预测、投资回报、灵敏度分析），研发及测试计划（性能及技术指标明细的冻结、用户使用界面、系统设计框架），生产计划和新产品投放市场计划等。这些计划和文档通过了首席产品官或产品委员会的批准，确认了必须在预定时间内达到的明确定义的目标，就进入实施。
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资源/流程/工具——目标分解、责任落单。本质是权衡执行中的时间进度、资源成本与产品质量三要素
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第一步，根据产品定义文档和功能需求文档，由责任人“架构师”做出系统设计，完成从设计目标到执行目标的最重要的跨越。
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更一般的目标体系是关键绩效指标KPI。以第一个推行KPI的央企中国移动为例，每项业务都有KPI指标，各省KPI考核会影响到该省员工来年的薪酬预算。重压之下，分公司采取强行捆绑用户、开通增值业务送等额话费的促销手段。数据显示，近70%的用户使用了捆绑数据以及信息业务的套餐，连最成熟的无线音乐收入的53%都来自套餐捆绑。对此，李跃出任CEO后不久就公开表示，“数据业务和用户在不断增长，但没有相应幅度的收入增加”。
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扭转你希望的执行力就是修订KPI，中国移动打破原来对单项业务的数据考核，转向对业务包的利润指标考核，而各省可自主选择数据业务。李跃期望，在利润压力下，各省将主动考虑如何打通各类数据业务，以期发挥各业务的协同效应增收。
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第二步是将系统设计按WBS（work breakdown structure）逐层切割，由责任人首席产品官或程序经理部负责人（大PM）将产品切片成子项目，并分配到单一责任人（职能经理或小PM），同时归总形成所有子项目的列表。切片的原则是让每个子项目间的团队依赖与沟通成本尽可能少。一个子项目只能对应一个PM，但一个PM可以负责好几个子项目。
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为什么责任要落地在唯一责任人身上？国史上最惨的一战是长平之战，40万赵军在秦军包围中粮尽力穷而降，秦将白起“乃挟诈而尽坑杀之。”问：为什么40万军人不反抗？
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社会心理学家罗伯特·西奥迪尼阐述了人类从众的心理，即人们往往以别人的行为作为判断标准。在那个绝望的夜晚，活埋40万其实很容易，因为赴死只是从众，而反抗则需要舍身赴死、力挽狂澜的大勇气、需要“虽万千人吾往矣”的大霸气。可以想象，群龙无首，被恐惧压垮的人啊，都在侥幸地企盼一个振臂一呼：“活埋是死，反抗也是死，拼了吧！”
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第三步就是由小P、职能经理、具体的开发和测试人员将评估子项目，估算出大致的资源要求和进度计划，做出甘特图或PERT图，找到关键路径，做好风险分析，准备开始执行。
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其中，估算排期最难。微软的做法是四大原则，即自底向上估算、咬死发布日期、风险驱动式排期、为不确定性预留缓冲时间。之所以采用自底向上排期是因为当经理把排期推到个人或小团队自定时，它会产生非常大的同行竞争压力。如果你估时太长，经理会重新平衡，把模块从你手中拿走给其他同事。与美国相比，中国同行们还不是特别职业敬业，我们采用双向排期，先自底向上，然后自顶向下由开发经理评估。
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排期的规律是帕金森法则：工作会自动膨胀到占满所有可用的时间。另外，如果项目延期，记住布鲁克定律“增加人手到一个进度延期的项目会使它更延期”，所以可采用加班、封闭开发等用空间换时间的方法。
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