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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 如何推广复盘
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在学习、局部引入了复盘这种方法之后，第一批的使用者应该勤加练习，力争熟练掌握。
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接下来，要想办法将其推广开来，获得更多人的参与、认可。就像一项社会变革运动一样，早期采纳者应想办法扩大自己的影响力，争取到更多的“同盟军”，建立更广泛的变革联盟。
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那么，如何推广复盘呢？
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基于我的实践心得，我认为可以考虑以下四项策略。
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（1）各级领导人以身作则
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在联想，经常被传颂的一句话是：以身作则，不是影响他人的重要途径，而是唯一途径。事实上，我们中国也有“行胜于言”“上行下效”等格言，都揭示了一个真理，即领导人以身作则是让复盘真正落地的重要条件。就像柳传志先生所说：“复盘”的方式多种多样，关键是要有这个意识，有了这个意识以后，情况就会好得多。
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毫无疑问，一把手的行为会影响整个公司的工作氛围和工作方法，领导的以身作则会传染给每一个员工。甚至有人宣称：企业文化从本质上看就是“一把手文化”。联想的经验表明，复盘首先是从一把手开始的。联想的文化建立和形成在很大程度上都是其创始人柳传志先生率先带头的结果，然后慢慢在公司形成一种氛围，最后形成文化。
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案例 柳传志“以身作则”做复盘
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柳传志早年创业时，脾气很大，经常跟人拍桌子。慢慢地，他就发现手下的干部也这样对待自己的员工，认为这样才有领导的气派。于是，柳传志重新思考了这件事，他觉得如果公司形成了这种“剑拔弩张”的氛围，肯定对工作不利，而关键的原因在于自己平时的作为影响到了周围的人。最终，他找到了问题的症结在于自己，而唯一的办法就是改变自己的脾气。最后，他就真的改了。
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资料来源：周自强，郭志强.柳传志口中的“复盘”：联想主要方法论.中国企业家，2013（6）；URL：http://www.iceo.com.cn/com 2013/2013/0618/267969.shtml。
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（2）从事件/活动层面的落实开始
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大型项目的复盘组织起来非常复杂，对相关人员和技术的要求也比较高，为此，我建议一般的企业在推广复盘的过程中，从事件/活动层面的复盘做起。这样的好处是：首先，事件/活动层面的复盘涉及人员不多，易于组织；其次，比较简单，对组织和引导者要求不高，易于驾驭；最后，不占用太多时间，也容易快速见到效果，便于树立大家对复盘的信心。
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在熟悉了复盘的方法，具备了复盘引导的经验之后，再指定特定部门或小组来牵头，对比较重要的项目进行复盘，让更多的部门和人员参与进来。
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（3）将复盘作为一项正式工作
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英国石油公司认为，应该把事后回顾会作为团队的一项正式工作，安排在团队的正式日程之内，这样就不会显得AAR是项额外的工作，或者可有可无。
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这其实特别重要。在联想，因为领导人的倡导和坚持，大家已经形成习惯，事情做完了，就会很自然地进行总结回顾。在这种情况下，如果不这么做，反而显得不正常。但是，对许多尚未建立起复盘习惯的公司而言，如果复盘是一个“可选项”，是一项“额外的工作”，就会成为“负担”，难以开展和推行。
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（4）明确责任，推动/实施跨部门的整体性复盘
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在组织内，最好指定相关的部门来推动复盘工作的开展。例如：
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·可以让人力资源部对各级干部进行复盘的培训，让大家认识到复盘的价值，理解复盘的逻辑，掌握复盘的方法。
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·让企划部负责定期复盘的机制（如结合每月/季度的工作例会）。
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·让宣传部“宣传”并表彰一些典型或成功的榜样。
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·事业部领导可定期召开专题的复盘经验分享会，让各地区或部门来介绍自己的复盘实践，以及发现的问题并改进方案和效果。
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·让企业大学/信息部搭建复盘共享网站，给大家分享一些复盘成果。
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·让企管部定期整理各个部门的复盘结果，发现并推动解决一些共性的问题。
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