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复盘+：把经验转化为能力（第2版） [:1704258592]
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复盘+：把经验转化为能力（第2版） 组织学习矩阵
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组织学习有很多种分类方法。按照学习的来源（过去或现在）与渠道（内部或外部），我们可以将组织学习矩阵分为四类，如表7-1所示。
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表7-1 组织学习矩阵
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资料来源：邱昭良绘制。
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在表7-1中，从自己过去的行动中进行学习即复盘，它在整个组织学习体系中具有重要意义，因为按照对成人学习的研究，从工作实践中学习是最主要的途径和方式。但是，毫无疑问，复盘只是组织学习体系中的一部分。
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其他三种组织学习方法包括：U型理论、标杆学习、开放式创新。
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（1）U型理论
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U型理论（Theory-U）是关于人类、团队、组织等社会主体学习、创新与变革的深层次过程与源泉的指导框架和方法论，由麻省理工学院（MIT）资深研究员奥托·夏默（Otto Scharmer）基于10年的研究于2004年提出，经过近10年来的实践与不断发展，U型理论开始受到越来越多实践者的关注。例如，近年来，无论是在一些领导力发展项目上，还是现在炙手可热的“私人董事会”，U型理论都开始得到了应用。
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不同于向经验学习，U型理论认为，我们需要“向正在生成的未来学习”，这是学习的两个源头之一。前者容易理解，后者其实也是建立在对当前系统“场域”的深入观察、感知的基础上，但是需要人们“注意力结构的转移”，停止“下载”模式，搁置判断，“放下”（letting-go）内心诸多的假设、规则与成见，与自己最高的潜能、“大我”以及生命的“本源”（source）连接，经历“自然流现”（presencing），然后“接纳”（letting-come）浮现出的自己最想创造的未来，再经过一些步骤，使你想要的未来渐次“展现”出来，促成这种创造和变革发生。整个过程要历经暂悬、转向、放下、自然流现、接纳、具化、实施七个步骤，其形状呈现出一个巨大的“U”型，如图7-1所示。这也是“U型理论”得名的原因。[1]
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图7-1 深层次学习与创新的U型过程
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资料来源：邱昭良总结、绘制。
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（2）标杆学习
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中国有句俗话：榜样的力量是无穷的。“取人之长，补己之短”，向他人学习，尤其是向先进、优秀学习，是一种重要的学习方法，也是个人与组织进步的途径之一。标杆学习就是一种系统化的向他人学习的方法。
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20世纪70年代末，施乐公司发现日本的复印机与自己的产品功能相近，但价格却大幅低于施乐。这导致当时施乐的市场占有率从70年代中期的80%下降到70年代末的30%。于是，施乐派出了一个考察团，到日本企业参观学习，了解日本厂商生产制造与运作过程，试图找到一个“基准点”，从而明确自己的改进目标。通过了解自己，以及对照行业中一流企业的最佳实践，对其进行研究和学习，施乐产品的缺陷率、生产成本等大幅降低，生产周期大大缩短，重新夺回了被日本企业占领的市场。这就是标杆学习。
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标杆学习（benchmarking）也被译为“标杆管理”或“对标”，是企业通过系统的流程，将自己的产品、服务和经营管理方式，与行业内或者行业外优秀企业的最佳表现或实践进行比较，找出差距，制定措施，实现持续改进的一种方法。
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作为一项非常成熟、有效的工具，标杆学习因其巨大功效而风靡一时。据MIT和APQC的统计，到1995年，美国绝大多数大公司都开展了不同类型的标杆学习活动；2005年，美国贝恩（Bain）公司的调查表明，标杆学习的使用比率已经达到80%。
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（3）开放式创新
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在当今世界，未来是不可预测的，变化是唯一不变的，要想有效应对未来的不确定性，就要锐意创新。唯有如此，才能“以不变应万变”。但是，大家都知道，创新是有风险的，失败率很高，对于企业来说，如何以可控的风险和成本来获得最大程度的创新收益，是一项现实的挑战。
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在这方面，世界快消品巨头宝洁（P&G）的“开放式创新”是一个不错的策略。
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案例 宝洁的开放式创新
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2000年之前，宝洁一直坚持传统创新模式：以公司内部研发力量为中心，创新来源于公司四面高墙之内。然而，面对高速变化的市场需求，传统创新模式渐显疲态。一方面，品牌的增多拓宽了消费者的选择范围，创新产品的生命周期大大缩短，同时也意味着失败概率的增加；另一方面，研发的生产力水平下降，虽然研发费用越来越多，投资回报率却在不断下降。在严峻形势下，宝洁决心重新构建一个更为高效的创新体制，一个重大举措就是：打开大门，从公司外部寻求创意。2000年，新任CEO雷富礼提出，要让50%的创新想法来自公司外部。
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为此，雷富礼对公司研发体系进行了改造，提出了“开放式创新”的理念，将宝洁的研发（R&D）改为“联系与开发”（C&D）。联系与开发最大的特点就是让所有宝洁人都抱着开放的心态，认真考虑源自任何地方的新思想、新创意，从而建立一个真正开放、全球化的创新网络。