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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267605]
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题
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迷雾中的乐高
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这是丹麦比隆晚秋时节阴冷的一天。假如我们告诉你，这是一座仅有差不多6 000人的小镇，镇上的交通信号灯屈指可数，你八成会想，那这里的机场还能大到哪儿去呢？有一台咖啡贩售机和一条起飞跑道就不错了。然而事实上，比隆机场是丹麦第二大机场，每天有数百个国际航班在这里起降。这座小镇始终不遗余力地向旅客推介它的头号恩主兼荣誉市民，确切地说，在镇上的每个转角，你都能看见经典的黄色方头仔在向你微笑。比隆正是乐高集团的故乡。至于乐高集团，不用说大家也知道，是一家誉满全球的玩具业巨头。
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才靠近乐高集团总部园区，我们就已经透过淡淡的雾气看到了门前那三块巨大的红、黄、蓝色积木。进得大门，入口处有一个真人大小的乐高方头仔，手里捧着一块欢迎屏。前台接待处的造型，就是一块被一切为二的巨大积木。园区内随处可见的乐高标识透露了乐高人的自豪感。可你能猜得到，仅仅8年之前，这家积木帝国差一点儿就一命呜呼了吗？从2004年开始，乐高公司经历了一次令人震惊的重大转型。而这次转型的成功，要部分归功于公司领导层决意靠意会法来力挽狂澜。
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20世纪30年代，丹麦木匠奥利·柯克·克里斯琴森（Ole Kirk Christiansen）开始制作一些小型木制模型，譬如一些玩具家具和玩具积木。到1947年，克里斯琴森不再做实木积木，而改做塑料积木，并且一步步发展出了一条完整的玩具产品线。他将公司命名“LEGO”，出自丹麦语leg godt，意思是“好好玩儿”。随后，在1958年，乐高公司为嵌合组装技术申请专利，这种技术用孩子们的话来说，就是“一插就好”。一款标志性的儿童玩具就此诞生。即使到了半个多世纪以后的今天，乐高仍然拥有其核心专利。 [1]
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经过几十年的发展与革新，在新世纪之初，2000年时乐高公司依然是全球排名第五位的玩具制造商。然而，没过几年，生意忽然就不行了。2004年1月，乐高集团对外宣布公司出现重大亏损。根据乐高自己的计算，集团的日亏损金额高达100万美元。当时，乐高集团的董事长兼首席执行官是创始人奥利·柯克·克里斯琴森的孙子基尔德·柯克·克里斯琴森（Kjeld Kirk Kristiansen）。值此危急时刻，基尔德主动退位，并任命麦肯锡前咨询师约恩·维格·克努德斯托普（Jørgen Vig Knudstorp）为公司的新任首席执行官。
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不知从何时开始，这家曾两度荣膺“20世纪最佳玩具奖” [2] 的公司竟然与它的核心消费者完全脱钩了。这一切究竟是怎么发生的？而乐高公司又是如何拨开迷雾、逃出生天的呢？
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上述问题的答案可以从乐高公司的一项举措中看出端倪，公司决意诉诸一种不事先设限的探索。为此，乐高借鉴了人文科学理论中的意会法，来探索乐高顾客的行为模式。
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意会法包含以下5个阶段：
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1．用现象来表述商业问题；
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2．搜集相关数据；
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3．找出通用模式；
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4．得出关键洞见；
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5．建立企业的商业影响力。
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意会法的5个阶段
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第一阶段：用现象来表述商业问题
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对于乐高公司而言，用现象来表述商业问题意味着把玩具行业的老问题，即“孩子们需要什么样的玩具”，重新表述成“游戏扮演什么样的角色”。
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假如你在路上撞见帕尔·史密斯－迈耶（Paal Smith-Meyer），你很可能误以为他刚刚大学毕业。其实，他早已年近不惑。不过，他的穿着打扮却再休闲不过了，成天敞着件连帽夹克衫，下巴上也总是胡子拉碴的。但你可千万别小瞧了史密斯－迈耶，他现在的头衔是乐高公司新业务部的负责人，是掌管着公司新战略命脉的设计牛人之一。
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史密斯－迈耶是1999年进入乐高公司的，他最初的职位就是设计师。史密斯－迈耶曾说：“对我来说，乐高一直就是积木的代名词。所以你可以想见，当我在2000年初进公司那会儿，发现这里的人对积木根本没什么兴趣的时候，我有多么震惊。那个时候，大家嘴里念叨的都是乐高‘品牌’。”
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当时，乐高公司正试图通过扩大业务范围来拓展品牌机遇，譬如推出动漫人偶、电子游戏，等等。可以说，为了获得更高的市场份额，乐高背离了它的核心受众——那些爱搭积木的孩子们。
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史密斯－迈耶说：“乐高变得越来越酷，可是也越来越不像‘乐高’了。我们当时新雇了许多以造型技巧见长的设计师，甚至不惜从其他行业挖人过来，例如汽车造型设计师。”
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