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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267616]
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两类领导者角色：决策者与意会者
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通常，人们会把企业领导者描绘成一个决策者。这些领导者稳坐组织机构的顶端，根据手下所给出的建议，为企业策略做出抉择。当所有的事实、数据、证据都齐备了，决策者便权衡利弊轻重，最终宣布决定。决策者的职责是带领企业在或舒服或艰难的日子里前进，他们负责为整个企业设定大方向和大愿景：定义企业价值观和行为原则，设定战略目标和需要优先考虑的事宜，并且建立一个负责实施愿景和战略的团队。但从根本上来看，所有这些任务都不失为一种决定：你决定公司的愿景如何，你决定从战略角度考虑哪些事是当务之急。这种作为决策者的领导术几乎可以被看成是一种科学或者技术活儿。如何更有效地领导企业，总会有一套正确的方式。
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这样说来，作为决策者的领导者所对应的就是我们所说的默认思维商业问题解决法了。两者都由假设驱动，考虑定量数据，并且按照一定的流程进行。应当说，在原因和结果、问题和解决方法之间的关系相对明确的情况下，决策者的角色可以达到很好的效果。将领导者定位为一名决策者，是极其有效的发挥其领导力的方式。这么做，领导者能够使自己从烦琐的日常商业运营中脱身出来，以较快的速度做出大量的决策，并且确信假如在业务上进行了x操作，则可以预期发生y结果。
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另一方面，意会法却要求领导者具备一种完全不同的领导力。如果说一名决策者所做的工作是分析的话，那么一名意会者所做的工作则是创造。意会者的任务是寻找新的竞争方式，为未来做长远打算，确定新的竞争空间，赋予公司产品以新的意义，将尚未被大家充分理解的事情用语言描述出来。表8-1总结了决策者与意会者之间的差别。
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表8-1 决策者与意会者的差别
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和决策者一样，意会者也必须做到对各项目标和当务之急心知肚明。但更为重要的是，他们还必须具备一套新的技能：领导不事先设限的探索过程，感知硬数据和软数据，运用判断力，连接散布的点，从一大堆相互冲突的数据中找出模式。 可以说，意会者的角色在很多方面类似于政治领导人。他们需要时不时地从日常的政治现实中抽离出来，以统观全局。他们必须将自己从政治斗争的各种花招中撤出来，穿透各种意见、声音、数据、权力斗争、分析和建议形成的迷雾，找出解决某个政治问题的方法，有时可能是预见整个国家的未来。在历史的不同阶段，政治领导人显示出了超乎寻常的意会时刻。想一想将各德意志小邦联合成一个大帝国的俾斯麦，想一想领导了美国革命并建立了美利坚合众国的乔治·华盛顿，想一想成功带领美国走出经济大萧条的富兰克林·罗斯福，想一想让印度获得独立的圣雄甘地，所有这些伟大的政治领导人，都能够在动荡、不确定甚至一片混乱之中找到自己的思路和国家的出路。这些关于领导力的极端案例能够教会我们哪些带领企业走出迷雾的道理呢？
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关于领导力，历史学家以赛亚·伯林（Isaiah Berlin）给出了迄今为止最发人深省的洞见。伯林一生绝大多数时间都致力于研究政治学，出于好奇，他一直想要弄明白究竟是什么造就了那些伟大的政治领导人。伯林的写作从20世纪中叶持续到20世纪末。当时的许多政治学家和经济学家都深信，归根结底，重要的政治行为是一场理性博弈。他们相信，终有一天可以找到一些放诸四海而皆准的法则和普适框架，用来指引政治家们做出正确的政治决策。并且，这样的法则还可以促进整个政治系统变得更为理性，更加科学。怎么样，是不是听上去很耳熟？
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伯林花了一辈子的时间去研究政治究竟是如何运作的，然后断然否定了政治判断可以被简化为任何法则或普适框架。恰恰相反，伯林发现，那些伟大的政治领导人身上都具备某些“非常普通的、凭借经验的、近乎审美的” [2] 个人能力。伯林认为，伟大的政治领导人都有着这样的共同点：他们经验丰富，能够从共情视角去理解他人，且对时代形势十分敏感。这几点技能，为他们建构起了一种厚重的现实感。除此之外，他们还能够依据这种现实感对具体的情况做出准确判断。而这又涉及另一种非凡的才能，能够综合考虑“大量混杂的数据，这些数据不断变化，含义复杂，来得快去得也快，并且永远彼此重叠交叉，它们数量巨大，变化迅速，相互混杂交织，就像许许多多自顾自翩翩起舞的蝴蝶那样令人眼花缭乱，无法捕捉、固定和标记” [3] 。
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如果我们循着伯林的论点往下发展，就可以得出这样一个结论：意会型领导者必须具备的才能就是能够在海量的数据、印象、事实、体验、意见和观察所得中看出一些通用的模式，并且能够进一步将这些模式整合起来，从而迎来意会时刻。在伯林看来，这就需要“与相关的数据进行直接的、几乎可以说是感官上的接触” [4] ，需要具备能够“看出‘什么和什么是能匹配得上的，什么是由什么引发的，又是什么导致了什么’的敏锐触觉” [5] 。
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显然，这并非是一种学术能力或分析能力，而是一种复杂的、依赖于经验的直觉，也许我们可以称它为“判断力”“想象性的理解”“洞见”或“洞察力” [6] 。它要求你能够运用经验和智慧，将软数据和硬数据、科学根据和实际情况、意见和事实、当前的形势和未来的可能性给连接起来。
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伯林的论点对于领导力究竟意味着什么，可谓影响深远。作为一名意会者，你不能将自己置身于综合局势之外，而要将自己融入所要解决的问题中，你必须去正视那些数据，“感觉”它们对你的实质影响。你必须将自己定位为一名阐释者，而非一名裁决者。这就意味着，你是一场没有明确目的地的旅行的向导，也就是说，你必须要承认，你并不总是知道那个唯一的正确答案。
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伯林一针见血地指明了通过意会法来领导一个国家或一家企业所必须具备的能力。作为一名领导者，你必须懂得怎样问正确的问题，怎样从数据中找出模式，怎样做出正确的阐释，以及怎样将这些阐释最终转化为行动。如果没有企业领导者在大方向上的把握和引导，以及结合企业具体问题对数据进行的阐释和解读，那么无论是雇用大批人文科学背景的研究人员，还是尝试不事先设限的定性研究，都无法产生多大的效果。而如果无法付诸行动，那么再高明的洞见也只是没有太大实际用处的意见而已。
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意会时刻：用人文科学解决棘手的商业难题 [:1704267617]
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意会者必备的三项基本特征
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与绝大多数管理学理论框架不同，想要熟练掌握意会法所需的领导技能，是无法从任何一家商学院、任何一个高级管理人员培训项目或任何一本商业书籍中学到的。这并不是一种技术技能，而是一种必须通过亲身实践习得的实践技能。正如你不亲自上场踢足球就无法成为一名好的足球运动员，不亲手做木工活就无法成为一名好木匠，不坚持写作就无法成为一名好作家一样，一名好的领导者也必须不断地运用自身的经验、判断力和智慧。
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话虽如此，我们还是在伟大的意会型领导者身上观察并总结出了3项基本特征：
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◎ 意会者往往十分关心公司的产品和服务，以及这些产品和服务对于消费者而言意味着什么。 ◎ 意会者往往对于所经营的生意有非常清楚的看法，这个看法不仅不狭隘，而且能够超越当前的时间和当前的企业边界。 ◎ 意会者往往善于把企业内部不同的部分联系起来。任何一个机构都需要具备多样化的技能，才能更好地理解大数据，并将之转化为行动。 带着关怀之心去领导
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就在不久之前，我们曾遇到过一位大型跨国医药企业的高管。当时，他刚开完一整天的会（那是一个关于医疗保健的未来的专题研讨会），站在酒店大门外，呼吸几口新鲜空气。我们谈到了医疗保健行业近期的变化，以及医药企业所面临的一系列挑战，包括医疗保健成本增加、研发生产率低下以及营销模式失败。我们问这位高管，他对这些眼前的挑战有什么想法。
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这位高管用稍显疲惫的目光看看我们，又觑着眼望了望天空，说：“首先，今天晚上我要去寿司店大大饕餮一番。然后，明天一早我会回到公司一如既往地做那些该做的事情。你懂的，就是新雇一些人，裁掉一些人，再制定一些策略。”
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说这番话的时候，这位高管并未带有任何讽刺的意味。他只是近乎残酷地坦率表达出了许多高级管理者都会时不时体会到的感觉：这一切究竟有什么关系？这些年来，管理工作正朝着越来越专业化的方向发展，这导致我们越来越容易在执行层感受到一种虚无主义，或者说是意义的丧失。尤其是在大型企业，这种虚无感最为强烈。因为在大型企业中，管理工作本身只是被视为一项专业技能，因而与企业究竟生产什么产品、提供什么服务没有多大的联系。一旦员工对工作的满足感纯粹来自管理工作本身，来自重组、优化运营、雇用新员工、制定策略，而非来自创造一些具有意义的事物时，会对企业产生什么样的影响呢？一旦你觉得你所服务的企业无论生产什么，美容产品、软饮料、快餐或乐器，都已无关紧要的时候，你又会怎么想？
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如果你很容易产生这类沮丧的情绪，那么就说明，你将无法做到带领企业走出迷雾。还记得我们说过的吗，意会法既不是线性、按部就班的，也不是光靠机器就能够做到的。没有任何机器能够完全替你处理数据。实际上，甚至根本没有唯一正确的结果。作为一名领导者，你必须能够弄懂那些洞见的内涵，并将其与实际问题相结合。这就需要你有能力对各种信息做出休伯特·德莱弗斯所说的“有意义的区分”。当你选定了一个视角或一个观点，你就能凭直觉感知到哪些是重要的，哪些是次要的，你就能看出哪些东西相互之间是有关联的，你也就能知道哪些数据、意见和已有的信息是真正要紧的。而一颗关怀之心，正是使所有这一切成为可能的关键连接物。
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假如你从事的是美容行业，却对美容产品意味着什么丝毫不关心，那你就根本无法理解美的理想境界。假如你从事的是汽车行业，你就必须得关心汽车和交通运输问题，否则你根本不可能理解人类社会中的驾驶现象。在你不去关心的情况下，所有一切看在你眼里都只是属性，或者赛亚·伯林所谓的“许许多多自顾自翩翩起舞的蝴蝶”。