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部落的力量：从抱怨、推诿、拖延的庸碌之师到充满激情、能量、想象力的非凡团队 [
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第12章 第五阶段部落：无限可能
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戈登·宾德——生物技术巨头安进公司前CEO，他那时候并不知道，本书因为他们公司，将发行期推迟了五年。
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在20世纪90年代初期，我们只知道部落有第一至第四阶段，并且我们对每个阶段都有很多相应的实例。基于观察，我们认为第四阶段“我们很牛”的语言系统是最高境界。然而，由于安进公司，一切天翻地覆，本书的出版也因此被延缓。但这一发现是值得等待的。
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我们原本预期安进公司会展现出一种部落自豪感的文化意境——这是第四阶段的标志——人们彼此庆祝工作圆满完成。他们的利润与收入都有所提高，员工们都依靠期权赚了很多钱。我们期待的结尾与《追梦赤子心》中的一样，成千上万的球迷聚集到巴黎圣母院门前共同为胜利狂欢。
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我们在20世纪90年代走进安进公司，询问他们竞争对手是谁。我们预期会是“基因泰克”（另一家生物科技公司），抑或——如果人们足够有雄心壮志的话——“辉瑞”（一家制药公司巨头）。人们甚至可能会对他们不了解的市场摩拳擦掌。如果是这样的话，它将与我们的研究发现相吻合，帮助验证了我们的假设，让我们开心地满载而归。
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“我们在与癌症作斗争。”这是我们从安进公司员工那里得到的答案。啊？这个答案前所未有。
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这些人继续说道：“也许（我们的竞争对手）还有炎症类疾病，比如关节炎、肥胖症、帕金森症等。”我们开始高兴不起来了。
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还有人补充道：“我们可能还在与不正常死亡、疾病作斗争。我想，我们不是在与饥饿或者战争作斗争吧。”
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同样，我们的反应是：咦？
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让情形变得更糟的是，我们没有发现任何部落骄傲的证据。没有击掌庆祝，没有“我们是第一名”的条幅（他们的增长率最高，虽然不是收入或者市值第一）。“这一切太棒了，”一位工程师告诉我们，“我们做了几个非常好的实验，现在我们坐拥十亿美元的专利。这激励我们在未来几年内向人类所有的疾病发起挑战。”他的语气比他的话更让我们觉得困扰。那并不是一种骄傲的语气，它更像是耳语，仿佛在感恩祈祷一样。我们将这种情绪称为“单纯的好奇”。
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这是我们偶然发现的第一例第五阶段状况，它是由第四阶段经过跨越发展而来的，就像第三阶段进入第四阶段那样。我们相信，这是未来的商业趋势。
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在20世纪90年代的安进公司里，以及在大多数处于这个阶段的机构中，文化不断地在第五阶段来回震荡。当完成一件创造历史性的事件之后，整个团队会重新回到“我们很牛”的第四阶段，将自己的表现与竞争对手对比。当另一个市场机会或者潜在的发现出现，他们将继续回到第五阶段。如果我们用图标描绘20世纪90年代早期的安进公司，他们的文化会被绘成沙滩上的海浪形状：浪起是第五阶段，浪落是第四阶段，来来回回地冲刷着海岸。
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第五阶段
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在职场文化中，第五阶段所占比例不到2%。它的特点是“生命是伟大的”的语言系统，并且它不会有任何的竞争对手。这并不是说竞争对手不存在，而是他们并不重要。在第四阶段非常重要的价值观在这个阶段变得至关重要——就是“赋予生命”。如果没有了它，部落文化就会落到第四阶段，并且继续下跌。终极事业目标——第四阶段的关键——是这个团队唯一的指南针。不需要打败别的部落，“延续生命”是安进公司唯一的目标和防线，价值观是他们唯一能确认自己是谁的东西。（在第四阶段，部落是通过与竞争对手对比来知道自己是谁的）
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在安进之后，我们发现了数十个拥有第五阶段部落的组织。它们有些是营利性公司，比如安进；有些是非营利组织，一些地方的男孩女孩俱乐部，一些智囊团，以及一些非常成功的科技创业公司。它们的共同点是：部落领导力被带入一个新的层次，一个会创造历史的层次。
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非营利组织在超越竞争、瞄准终极事业目标上有优势。明迪·沃罗思，科罗拉多特奥会CEO，他说：“这些人（工作人员）支持所有人。他们让我变得更好。他们帮助机构工作人员和运动员有所提升。他们为每个人庆祝。”特奥会的终极事业目标是“为所有运动员创造机会”。他们相信，每次运动员比赛时，他们都在创造历史。
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曾经经历过第五阶段的人，或者见过那个阶段工作的人，都会常常以崇敬或者感激的语气描述当时的场景，讲给孩子们听。
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同样，第五阶段总是胜过第四阶段。在安进公司里，人们的焦点总是放在治疗疾病上。赚钱并不是他们的目标，回报投资者的想法也不会激励这个群体。但是，安进是赚钱的，就像当时的分析师说的那样，这家公司就好像拥有“印钞许可证”一样。财富杂志将安进评为“能让投资者获得真正回报”的公司之一。
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本章的目的是了解第五阶段早期：它是如何运作的，以及部落领袖是如何提升他们的公司到达这个最佳性能区域的。
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从第四阶段毕业
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吉姆·克里夫顿，盖洛普咨询公司的CEO，是一位部落领袖。“多年来，人们将盖洛普比喻成一个邪教——有人这么诋毁我——但我一直把这个比喻当成恭维。”
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事实上，克里夫顿早就将他领导的这家公司视为一个部落。他解释说：“我们拥有很多的共同价值观，这让我联想到了一个部落。”克里夫顿曾经运作过一家名叫选择研究（SRI）的市场调研公司，那个公司通过一些结构化的心理测试来考察某个人是否适合公司里的某个指定位置。SRI的品牌并不众所周知，但这个团队一直在寻找一种能够造成全球影响的方法。它需要更多的东西。
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“更多的东西”变成了盖洛普——这家由乔治·盖洛普博士于1935年创建的公司（它最初的名字是美国舆论研究所）。克里夫顿解释说：“我们（在SRI公司时）尽全力收购盖洛普，因为人们很认可它。当我们还在SRI时，我们不能获得全球性的荣誉，直到我们拥有一个全球性的商标。之前我们穿得并不像个职业队，但在盖洛普里，我们的穿着非常职业。”随着这个闻名世界的名字和组织融入到部落中，一切都开始改变。（需要注意的是，收购盖洛普并不是终极目标，而是个临时目标，这点在上一章中曾讲过。）
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随着SRI和盖洛普的资源整合到一个名字下，克里夫顿将整个组织移向新的方向，建立了盖洛普路径（一个用来描述员工个人表现与公司最终经营业绩之间的路径的模型）。在他的带领下，盖洛普向咨询方面转型。所有这一切的努力让这个组织跳转到了第五阶段。
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“基于对30万人的研究，我们产生了一种信念，那就是每个人的优势是他成功的基础。我们相信，每个人都能变得非常有价值，甚至可以成为某一方面的世界级领袖，只要他们能够充分发挥自己的优势，而不是试图变成杰克·韦尔奇或者特德·特纳。”克里夫顿这么认为。从他的陈述中，我们听到了他的核心价值观——“潜能”，这家组织所做的一切都是基于释放它——无论是针对个人、客户甚至是整个世界。此外，盖洛普部落还开发了一些研究成果和程序，来评估并开发这些天生的潜力。尽管克里夫顿并没有看过第11章中的战略模型，但他已然拥有一个终极事业目标，一系列的核心价值观，以及核心资产（研究能力、全球知名品牌，以及针对释放潜力的研究）。
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