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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 推荐序二
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何小鹏
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小鹏汽车董事长、CEO
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我曾经问一家规模较大的上市公司的CEO：“你的企业上市后，你会关注它多久的发展态势？”他犹豫了一下，告诉我，他会关注大部分业务在6到12个月的发展态势。但是另外一位朋友告诉我，并不是这样，自从上市后，他主要关注的一般不会超过6个月，顶多3个月。数年后，我再次了解这家企业的业绩，发现其收入虽然在稳步提高，但利润却在不断下降，市值也在不断下降，并没有取得理想的经营效果。
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一位著名的投资人曾经告诉我，他对过去100年间世界前50名企业做了一个详细分析，得出一些有趣的结论，让我猜猜影响企业沉浮的第一个因素是什么。我说自己不知道。他说：“在品牌市场费用高于收入的某个比例，且研发费用低于收入的某个比例后，5到10年，这家企业的排名会不断下降，反之，则不断上升。”
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将上面的结论，放到我的两次创业（UC和小鹏汽车）中解读：从战略上，可以翻译为“赢在格局，输在细节”；从组织上，可以翻译为“创业期合伙人为先，规模期体系为先”。
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放到我的投资上观察，就是投资长期趋势，不看短期变化，因为投资者不需要考虑当前经营，也管不了。
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放到当前我在小鹏汽车的管理上思考，就是大量、长期、结构性或底层的科技创新是构建中国和全球第一个核心差异的基石，之前燃油汽车的定位逻辑、本土运营逻辑仅仅更容易在短线和区域产生更大价值。
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用大白话说就是：为未来布局，你才可能赢；为现在努力，你才可能活；当前活着而不考虑未来，未来你可能活不好。
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这本书非常系统，从一个企业家的角度阐明了如何卓越地实现短期和长期业绩，特别是书中的“短期——长期业绩表现三原则”，非常简单清晰。
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值得一提的是，企业面向未来和现在的战略和策略，还需要一个非常好的组织体系。这本书用了大量章节描述优秀的组织建设才是赢在现在、赢在未来的核心基础，我极其赞同这一点。虽然很多企业家有非常好的愿景，但是没有与之匹配的组织架构和方法论，以及有效的战术，致使无法赢在未来。
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最后，我想补充的是，虽然我们没有办法复制一家企业的成功，因为那是天时、地利与人和的有机组合，但是我们可以学习它们的方法和策略，可以了解它们在什么阶段面对什么挑战，以及应对挑战的思考逻辑。
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相信每一位读者都可以从这本书中找到有价值的智慧结晶。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 推荐序三
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沈达理
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霍尼韦尔全球高增长地区总裁
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2004年9月1日，我以霍尼韦尔中国区新任总裁的身份，步入了其位于上海市中心的办公室。在混乱无序的前台等待了许久之后，我才被带到自己的办公室，一个已经空闲数月之久的位置。办公桌上积了一层厚厚的灰尘，这不禁让我想起，早在6个月之前高德威面试我时，他就坦陈霍尼韦尔对中国市场缺乏足够的重视。通用电气尝试收购霍尼韦尔的举动严重影响了公司在亚太，尤其是在中国的发展。大多数高管已经各奔西东，公司里到处都能感受到巨大的管理真空。
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用一块湿布擦干净办公桌和家具之后，我在空荡荡的办公楼层里快速巡视了一圈。几乎没有人正眼看我，也大概没有人知道我是谁，我在这里干什么。整个楼层弥漫着一种呆滞的安宁。我跟几个人打了招呼，做了自我介绍，从大家的反应中感受到了普遍的忧虑和恐惧。之后我回到办公室，向窗外望去。熙熙攘攘的上海，到处都是正在施工的起重机，川流不息的人潮和车辆让人倍感振奋。城市遥远的天际线散发着这个大都市的繁荣与活力，与我们陈腐的办公室形成令人窒息的对比。
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我回到办公桌前，思忖起自己的这次职业选择。我并不想太早妄下结论，但这间办公室着实不同于过去10年间我在上海待过的其他地方。眼前明明是寂静的，却让人震耳欲聋。说自己有点失望未免有点轻描淡写，然而再仔细一想，我其实对眼前这一切也早有些许心理准备。毕竟，我加入霍尼韦尔不是因为它已经在全世界都取得了成功，不是因为它在中国是一家领先的跨国公司，也不是因为它有良好的绩效文化。关于这些问题，高德威早就警告过我。他的雄心是要将这家业绩不佳、以美国为中心、企业文化支离破碎、经营组合分散、技术不足的多行业巨头转变为一家真正世界级且全球领先的科技公司，并对世界各地的人的生活产生积极影响。我相信他描述的这个愿景，并且接受他的逻辑。所以，在那天早晨，我非但没有灰心丧气，反而用一封发给高德威的热情洋溢的邮件开启了我此次旅程的第一步。
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发件人：沈达理
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收件人：高德威
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发送时间：2004年9月1日星期三08:59
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主题：第一天
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