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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 序言
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组织或团队无论规模大小，其管理者每天都要面对一个看似十分棘手的难题：是应该不惜牺牲公司的长远健康追求短期业绩，还是应该优先考虑长期战略，将季度或年度业绩抛在一边。
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大多数企业经理人和高管都会做出第一种选择，即将企业的季度表现置于企业的长远发展之先。领导者可能也会盯着可持续发展、竞争力、成长性等更为宽泛的目标，并且经常对所谓的致力于长远夸夸其谈。但当涉及对稀缺资源的分配时，他们只会关注年度规划，并且动员一切力量实现其短期业绩目标。在他们看来，他们别无选择：他们的工作职责首先是取悦今天的老板和股东，之后才能谈及明天。
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认为没有办法同时追求长期和短期目标，因此领导者只能拥抱短期主义，这是今天商界最为有害的盛行观念之一。麦肯锡2001—2014年的一项研究发现，奉行长期战略的公司，其平均市值比仅追求短期目标的公司高出70亿美元，平均收入增速高出47%，利润增速则高出36%。[1]尽管如此，2014年的一项研究发现，2/3的高管和董事宣称，“过去5年，他们身上所背负的短期业绩压力有增无减”。[2]短期主义的这种大肆蔓延态势，遭到了很多有影响力的企业领导者的公开反对，其中有人甚至倡议放松对上市公司的财报要求，因为唯有如此，企业领导者才不会在业绩达标方面拥有如此巨大和持久的压力。
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仅仅依靠自我约束并不能带来长期主义，因为我们所面对的是一个复杂且根深蒂固的难题。其实，我们需要各层级领导者和管理者全方位转变思路。不知何故，我们一直奉行一种只有允许把短期业绩搞砸，才能放眼未来的观念。事实可不是这样。短期业绩和长期业绩互斥，这只是一种表象。对领导者而言，你可以鱼与熊掌兼得，而且必须如此。如果你做不到这一点，你和你的团队或组织就永远无法发挥出最大潜力。
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我与短期主义的斗争
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职业生涯早期，我在通用电气担任各种财务和综合管理职位，我和我的同事一直在为当季和当年业绩目标疲于奔命。除非必须，否则我们根本不会思考第二年的事情。这种对今天的过分关注是以牺牲明天为代价的，我也并不是十分认同。我们的业务会在某一年多数时候都表现良好，为了实现增长，我们会招聘1000名新员工。然后到了10月和11月，当开始制订下一年的方案时，我们却发现除非我们解雇1000人，否则根本无法实现我们的业绩目标。裁员不仅会扰乱我们的业务，也给被裁掉的人的生活带来麻烦。我当时就在想，为什么我们事先没把事情想清楚。别招1000人，而是招200人，这岂不是更好的选择吗？但事实是和多数领导者一样，我们也认为自己没有选择。我们都在埋头苦干，竭尽所能，完全不相信还有其他出路。
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当我在2002年2月成为霍尼韦尔公司的首席执行官时，我才意识到有了改变的机会。霍尼韦尔是一家市值220亿美元的工业集团企业，其业务涵盖航空航天、控制系统、汽车以及化学等多个领域。当时霍尼韦尔状况不佳，1999年与联合信号公司的失败合并，首席执行官走马灯似的频繁更换，以及对联合技术公司及通用电气的出售失利，让这家公司陷入连续多年的困顿。但从招聘者、高管以及其他人所提供的信息，以及经我自己分析所得出的结论来看，这家公司的业务颇有前景，只是管理存在一些问题。如果有人能强力介入，稳定住组织，并且着眼于未来，霍尼韦尔的业绩一定能立竿见影，实现反弹。
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在上任后的数月之内，我对公司及其运营展开了一番调研，结果发现公司的基本面非常不妙。原来的一切不过是假象，真实的霍尼韦尔更像是一列失控的列车，正濒临崩溃的边缘。公司拥有数十亿美元未偿还的环保及石棉的债务负担，养老金严重不足，企业“按季度制定目标”的观念根深蒂固，组织受到文化战争的严重侵扰。此外，公司领导队伍人员枯竭，既找不出有效提升效率的流程改进方案，又缺乏在世界其他地区突破的全球化策略，对新产品及服务的投资也严重不足。此类问题，不胜枚举。
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还有更为严重的问题。不知何故，直到2002年7月我就任董事长时，董事会和即将离任的首席执行官才允许我了解公司的财务状况。而当我刚刚接手时，我就立即踩到了一颗重磅地雷：财务团队告诉我，我们必须大幅降低当年的盈利预期。在短短数周之内，我们就两次下调下半年盈利预期，把这个数字累计降低了26%。分析师和投资者本来就对我信心不足，这样的做法更是让他们恼羞成怒。投资者知道，此前在通用电气时，我并不在杰克·韦尔奇的接班候选人之列，我也不是霍尼韦尔首席执行官的第一人选。上任没两天就开始降低盈利预期，并且还不是降低了一次，而是两次，这些举动让投资者对我的忧虑达到极点，他们认为我不过是一个无足轻重的小卒，根本没有能力经营一家像霍尼韦尔这样的大型公司。
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与此同时，在探究为何我们未能完成业绩目标的过程中，我对霍尼韦尔的最大担忧变成现实。我们的会计账目，往好里说也是满目疮痍。我们没有做任何违法乱纪的事情，一切操作都在会计准则允许的范围内。但为了满足每个季度的目标，整个组织都在与会计体系博弈（在过去的10年间，公司每一美元的盈利中只能产生69美分的现金，这一事实说明我们采取了非常激进的簿记方式）。这导致我们的领导者对整个业务缺乏清晰和真实的认知。会计是你制定决策的主要信息系统，因此如果信息不佳，决策也会很糟糕。我们的领导者装腔作势，只不过是在假装运筹帷幄，胜任这份工作；实际情况一片混乱，短期主义大行其道。
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把霍尼韦尔带入正轨
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我吃惊、愤怒、恶心，甚至还有更多难以言表的情绪，但我并没有被打败。在我们财务状况最为混乱的那个阶段，有一天我打开电视收看CNBC（美国消费者新闻与商业频道）的某档节目，听到评论员正对我大加指责，说我根本不配执掌霍尼韦尔。听他讲完，我只是耸了耸肩，然后就去忙自己的事情了。后来房间里的某个人告诉我，当时大家非常吃惊，因为他们以为我会被气得把电视砸了。实际上，我并没有生气，相反，我告诉自己，我要证明给他们看，我要解决问题，让公司打个翻身仗。
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当时的我已经养成一种新习惯，那就是尽量抽时间独自静坐，将日常工作的压力抛在一边，对公司的未来展开思考。我把这种习惯叫作我的“蓝色笔记本”会议时间（因为使用的是蓝色封面的笔记本）。我利用这段时间思考应如何把霍尼韦尔带入一条更好的轨道。有一天，我突然意识到，我必须找到一种打造新产品和新服务，改进流程，以及实现地域扩张等的方法。鉴于投资者当时对我评价甚低，我也必须在短期内给他们一些可见的回报，否则我可能会被他们抛弃。我既需要一个确定的未来投资时间表，也不能再次让股东的短期预期落空。我们不得不在同一时间做两件事情，既要赢得现在，也要为赢得未来做好准备。
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除此之外，我也认识到，我们确实可以同时做这两件事情。长期目标和短期目标的联系比表面看上去更加紧密。通过正确的行动改进当下的运营，我们也能够借此提升未来的表现，反之亦然。强劲的短期业绩可以证明我们正走在正确的长期道路之上。除此之外，我还总结了一套“短期—长期业绩表现三原则”理论。我相信只要遵循这一理论，我们就能同时赢得现在，赢得未来。
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短期—长期业绩表现三原则：
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1.保证会计和商业活动的真实性。
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2.投资未来，但决不过度投资。
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3.在保持固定成本不变的前提下实现增长。
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第一，我们要处理所有有问题的会计和商业活动，使业务回归真实。第二，我们要勇于牺牲今天的一部分盈利以投资未来，但要避免过犹不及。我们仍然要注意保持良好的短期业绩。第三，相应地，我们要更加严格地运营，不断提升经营效率效能，唯有如此，我们才能在保持固定成本稳定的同时实现增长。这三个原则的实践能够提升我们的灵活性，使我们在为投资者带来回报的同时，也能投资于各项运营改进及企业增长计划。当这些改进举措和增长计划产生成果，良性循环也开始成形，即当我们能缔造更佳的业绩时，就能产生更多用于投资的现金，而这会带来进一步的业绩收益，如此周而复始，生生不息。
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这是我的一套基本方法论，而且已经被证明行之有效。在接下来的几年中，我们做了很多看起来不可能的事情。例如，我们实现了公司的稳定，并且在多个领域同时取得了进展；我们收紧了激进的会计政策，解决了环保负债以及其他历史遗留问题，改进了公司流程和文化；我们投资于包括客户、并购、研发以及全球化在内的一系列增长项目。从本质上来说，这三个原则让我们在进行所有决策时，都要考虑其短期和长期两方面的影响。这三个原则已成为我们文化和运营的规范，令公司能够每时每刻为客户创造更多的价值。我们把公司变成了一台业绩机器，它既可以满足股东的季度需求，也能够从长期上变得更加灵活高效，更具创新性，也更加以客户为中心。
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当2008年大衰退袭来之时，我们的步履已经变得相当坚实。由于我们一直奉行短期和长期并行的策略，我们也在此期间采取了一系列不寻常的举措，寄希望于在衰退结束后便能够实现快速扩张。结果如我们所愿，截至2018年我离开公司之际，霍尼韦尔的市值已经从200亿美元飙升至1200亿美元，其投资回报率达到800%（比标准普尔指数高了2.5倍）。除此之外，公司还在财务和环保等方面赢得了众多知名奖项。我们还通过员工持股创造了2500个401（k）的百万富翁，其中95%都非霍尼韦尔的高管，最低的年薪仅为4.3万美元。
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我们的经验证明，你无须成为天才便可以同时实现卓越的短期和长期业绩（我们就不是天才）。你也不需要任何神奇的公式，除了短期—长期业绩表现三原则，我们再也没有任何秘密。你需要做的就是相信自己能够同时实现短期业绩增长和长期投资这两个看似互相冲突的目标。另外在日常操作层面，你也必须全身心投入，不断督促自己及团队和组织中的其他人，超越自我，日积月累。领导力非常关键，这千真万确。而我想说的是，一切的诀窍都在于行动。虽然多数领导者都知道运营和战略需要什么，必须以客户为中心，要推出新产品和服务，要推进全球化，要激励员工等，但多数企业都会在执行上出问题。为了既能赢在当下，又能投资未来，你必须真正行动起来，做那些其他人只说不做的事。这要求作为领导者的你，必须从一开始就真抓实干，而且决不妥协。
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关于本书
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本书接下来的章节将会告诉你，如何才能把你的业务或组织转化为一台业绩机器。依据短期—长期业绩表现三原则，我提出了十大关键策略及运营性战略。在第一部分中，我将探讨同时实现短期和长期优良业绩的智识基础。我在第一章中提出，你首先要在业务方面具备更为严谨的思维，同时还要能够带领其他人共进退。这意味着你和所有人必须竭力超越二元对立，同时推进两个相互冲突的任务。在第二章中，我提出智识规范和好奇心必须转化为战略规划，而作为领导者的你必须坚持诚实与透明原则，就业务或组织，以及它所面对的挑战及机遇展开真诚对话。
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