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1704285511 长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 [:1704285057]
1704285512 长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 同时完成两件看似互相矛盾的事
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1704285514 我对智识严谨性的高度认可,可以追溯到20世纪90年代早期,即我于通用电气担任大型家电业务首席财务官的时代。当时为了降低运营的资金成本,我的老板要求业务部门必须减少10亿美元的库存。更让人惊讶的是,老板安排我担任这项工作的负责人,但我完全不清楚该如何推进这项工作,而且我发现其他部门在面对这样的挑战时也经常举步维艰。老板会下令说,为了减少资金占用,今后公司的库存要大幅减少。然而没过几个月,库存水平就会慢慢回升,占用的资金额也涨了回来。
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1704285516 我想试试别的办法,但不知道该怎么办。我们召集了一支跨职能团队,我向他们咨询:“为什么库存削减计划总会失败?我们能不能想出点儿新招数?”我对他们说:“就算是最后不能成功,我们也要试试新方法。冥顽不灵的定义是不断重复老把戏,却总是期待不同的结果。”制造部门的一位领导认为,客户不满是导致失败的原因。一旦企业降低库存,客户交付就会出现问题,因为我们的库存中经常缺少所需的产品。这时候客户就会抱怨,销售部门就会向业务部门施加压力,让他们储备更多的产品,库存最终又回到最初的水平。库存水平和客户满意度直接相关。低库存和高客户满意度,这两者不可兼得,必须在两种看似矛盾的事物之间做出选择。
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1704285518 以上的观点,起码算得上是一种传统智慧。但我们想知道的是能否找出一种方法,可以在降低库存的同时保证产品的供应,这样就不至于大幅影响客户的满意度。我和团队花了一整天时间思考这个问题。在这个过程中,一位团队成员建议我后退一步,对从预测到供应链、从生产到运输甚至到分销的整个流程进行重新评估。通过分析我们发现,产品自仓库发货到制造端接到补货指令,中间隔了8个星期,之后则是生产、运输以及在仓库补货的流程。整个流程看上去非常耗费时间。如果我们能提高整个流程的效率,把整个“周转时长”缩短到一两天,结果会怎样?因为能够更加迅速地补充库存,我们显然可以在大幅降低库存的同时保持高质量客户交付,而且效率的显著提升也能帮助我们大幅降低运营成本。这种改变可能带来巨大的影响。
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1704285520 于是我们的团队就开始想办法改进流程,降低在预测、供应链、生产以及分销等方面的用时。我们开始向工厂即时反馈当天的出货情况,缩短了从订货到交货的时间,降低了生产批量(给定批量生产中一种产品型号的制造数量),还减少了从工厂到仓库的运输时间。通过4年持续不断的努力,我们把整个周转时长缩短到了两周左右。我们将库存水平降低了一半,同时把准时交货率从80%左右提升到了90%以上。同时致力于两个看似矛盾的目标,而不是非此即彼,这使得我们能够从整体角度更为认真地思考业务,提出此前从未被关注的问题。遵循这种颇具强度的思维流程,我们对业务的一些重要环节做了重新规划。如此一来,整个业务便可以更好地在多个指标,而非单一指标下运行。低效的流程正是问题所在,而一旦改进了流程,我们就可以在未来持续受益。
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1704285525 长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 [:1704285058]
1704285526 长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 我的“傻子都能行”理论
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1704285528 从这件事情上我得出一个结论:领导力,究其本质来说,是一项智识活动。再傻的人也能做出一定的改进,这根本不需要多少思考或者创造活动。最优秀的领导者都明白,组织中总是会出现各种紧张态势,而他们的职责就是从根本上解决问题,从而为企业创造更佳的业绩。传统智慧认为,从所售商品或服务中获取高利润率的代价是牺牲销售总额。传统智慧也认为,你当然可以把决策权交给一线员工,但你必须承受失去控制权和出现灾难性后果的风险。传统智慧还认为,要提升客户交付满意度,你就得放弃削减库存的目标。我后来开始相信,伟大的领导者会不断督促自我及他人对业务做出深刻理解、深入反思。唯有如此,他们才能同时做好两件看似矛盾的事情。正是这种智识的严谨性,这种严密而好奇的思维规范,让领导者能从容应对他们所面对的最为关键的矛盾冲突:在取得强劲短期业绩的同时,为赢得长期目标而展开对未来的投资。
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1704285530 即便有了这样的认知,我也非常清楚,大多数高管和经理根本不会靠自我驱动迎难而上,也不认同值得为此付出智识上的努力。20世纪90年代初,通用电气的领导者非常满意我们在削减库存上所取得的成效,他们让我们和公司其他业务线的人交流,分享我们的经验。在听完我们的演讲后,一位听众举手提问:“所以,让你们取得这么好成效的最重要的事项是什么?”
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1704285532 我回答说:“并没有什么最佳实践。一切改变都是因为我们有了一种智识严谨性的思维方式。你们应该在组织内部复制的,正是这种思维方式。”
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1704285534 听众纷纷点头称是,但实际上他们并没有真正理解我说的话。几分钟后,有人又举手提问:“好,没错,那是一种思维方式。但能不能说说,是哪件事情给你们带来了真正的改变?”他们想要的是一种立竿见影的方案,这样就不用为自己的业务绞尽脑汁了。事实上,努力思考才是唯一真正的答案。
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1704285540 长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 智识懒惰横行肆虐
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1704285542 令我沮丧的是,这种智识上的懒惰是霍尼韦尔的通病。当10年后我来到这家公司时,我发现这完全是一个不探究问题根本、不愿意提出创新性方案的组织。高管和经理只追求一个维度的目标,那就是无所不用其极地打造漂亮的当季业绩,却全然不顾这些行为的更深远后果。“我们担心完这个季度,又担心下个季度,担心完今年,又担心明年。”大家都是这样的心态。各项业务在原地打转,他们费尽力气实现短期目标,长期目标却停滞不前。领导者从不主动研究开发新的有趣的解决方案,如此一来,业务得不到彻底变革,同时实现多个目标也成了一种奢谈。
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1704285544 这种智识懒惰不可避免地导致日常交流的粗俗化。里奇及其团队的那种做派并不罕见,很多业务部门都存在同样的问题。深入思考的动力缺失,领导者又不给压力,团队会议也因此变成一种形式。他们的汇报里充斥着自我感觉良好的行话和无意义的数字,而那些所谓的分析框架,其目的也不过是掩藏其错误的逻辑,制造一种业务蒸蒸日上的错觉。只要稍微深入其中,你就能发现多数高管和经理根本没有充分理解他们的业务,有时甚至一窍不通。
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1704285546 他们当然不了解他们的客户。说件我这辈子也忘不了的事儿。在我上任之初,我参加了一个航展,并顺便拜访了航空航天业务的一位客户。在听取了业务团队的简要介绍之后,我带着这个业务的领导、产品经理以及销售前往会面地点,心想这次一定要好好讨论一下我们的那款超级棒的新产品。会谈之初,我按照惯例,向客户询问他对霍尼韦尔的满意度情况,但这位客户却这么答复我:“感谢你能来,因为我们刚刚确定就你们未按预期完成开发项目问题提起诉讼。”什么?我的同事面面相觑,然后一脸惊愕地看着我。他们竟然都不知道这位客户已经对我们如此愤怒。他们完全失去了对客户体验的洞察。我请求客户给我一点儿时间处理此事,然后经过好一阵的忙乱之后,对方才撤诉结案。
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1704285548 不仅仅这个业务团队存在如此问题,而且也不仅仅是客户方面的问题,霍尼韦尔的领导者根本就没有深入研究过他们的运营流程。他们对技术、市场以及商业周期等一无所知。他们不了解自己的供应链,不清楚我们包括环境诉讼在内的各种关键负债,也不知道为什么自己的业务竟然只能带来如此少的现金流。
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1704285550 难怪我们公司的业绩这么差。
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1704285555 长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 [:1704285060]
1704285556 长期主义:关注短期业绩,更要投资长期增长 制定更为明智且更有依据的决策
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1704285558 如何大幅提升个体思维与团队讨论的质量,这是我作为首席执行官所面临的首要且持久的挑战。在解释我是如何展开行动的之前,先容我给大家介绍一个我长期以来一直在使用的领导力框架。
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1704285560 在我看来,领导力可以归结为三种截然不同的任务。第一,领导者必须掌握动员大众的秘诀。第二,他们必须为团队或组织确定正确的前进方向。第三,他们必须能够团结整个团队或组织,沿着正确方向,朝着预定目标前行。多数人都把领导力的重心不成比例地放到第一个要素,即激励团队上。他们会联想到史蒂夫·乔布斯这种充满人格魅力的领袖,他们正是凭借深邃的演讲鼓动人心,激发群体能量。但事实上,动员大众仅占领导者职责的5%,最卓越的领导者则几乎把全部时间用在了领导力的后两个方面:做出英明决策,并且始终如一地执行决策。
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