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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 同时完成两件看似互相矛盾的事
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我对智识严谨性的高度认可，可以追溯到20世纪90年代早期，即我于通用电气担任大型家电业务首席财务官的时代。当时为了降低运营的资金成本，我的老板要求业务部门必须减少10亿美元的库存。更让人惊讶的是，老板安排我担任这项工作的负责人，但我完全不清楚该如何推进这项工作，而且我发现其他部门在面对这样的挑战时也经常举步维艰。老板会下令说，为了减少资金占用，今后公司的库存要大幅减少。然而没过几个月，库存水平就会慢慢回升，占用的资金额也涨了回来。
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我想试试别的办法，但不知道该怎么办。我们召集了一支跨职能团队，我向他们咨询：“为什么库存削减计划总会失败？我们能不能想出点儿新招数？”我对他们说：“就算是最后不能成功，我们也要试试新方法。冥顽不灵的定义是不断重复老把戏，却总是期待不同的结果。”制造部门的一位领导认为，客户不满是导致失败的原因。一旦企业降低库存，客户交付就会出现问题，因为我们的库存中经常缺少所需的产品。这时候客户就会抱怨，销售部门就会向业务部门施加压力，让他们储备更多的产品，库存最终又回到最初的水平。库存水平和客户满意度直接相关。低库存和高客户满意度，这两者不可兼得，必须在两种看似矛盾的事物之间做出选择。
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以上的观点，起码算得上是一种传统智慧。但我们想知道的是能否找出一种方法，可以在降低库存的同时保证产品的供应，这样就不至于大幅影响客户的满意度。我和团队花了一整天时间思考这个问题。在这个过程中，一位团队成员建议我后退一步，对从预测到供应链、从生产到运输甚至到分销的整个流程进行重新评估。通过分析我们发现，产品自仓库发货到制造端接到补货指令，中间隔了8个星期，之后则是生产、运输以及在仓库补货的流程。整个流程看上去非常耗费时间。如果我们能提高整个流程的效率，把整个“周转时长”缩短到一两天，结果会怎样？因为能够更加迅速地补充库存，我们显然可以在大幅降低库存的同时保持高质量客户交付，而且效率的显著提升也能帮助我们大幅降低运营成本。这种改变可能带来巨大的影响。
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于是我们的团队就开始想办法改进流程，降低在预测、供应链、生产以及分销等方面的用时。我们开始向工厂即时反馈当天的出货情况，缩短了从订货到交货的时间，降低了生产批量（给定批量生产中一种产品型号的制造数量），还减少了从工厂到仓库的运输时间。通过4年持续不断的努力，我们把整个周转时长缩短到了两周左右。我们将库存水平降低了一半，同时把准时交货率从80%左右提升到了90%以上。同时致力于两个看似矛盾的目标，而不是非此即彼，这使得我们能够从整体角度更为认真地思考业务，提出此前从未被关注的问题。遵循这种颇具强度的思维流程，我们对业务的一些重要环节做了重新规划。如此一来，整个业务便可以更好地在多个指标，而非单一指标下运行。低效的流程正是问题所在，而一旦改进了流程，我们就可以在未来持续受益。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 我的“傻子都能行”理论
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从这件事情上我得出一个结论：领导力，究其本质来说，是一项智识活动。再傻的人也能做出一定的改进，这根本不需要多少思考或者创造活动。最优秀的领导者都明白，组织中总是会出现各种紧张态势，而他们的职责就是从根本上解决问题，从而为企业创造更佳的业绩。传统智慧认为，从所售商品或服务中获取高利润率的代价是牺牲销售总额。传统智慧也认为，你当然可以把决策权交给一线员工，但你必须承受失去控制权和出现灾难性后果的风险。传统智慧还认为，要提升客户交付满意度，你就得放弃削减库存的目标。我后来开始相信，伟大的领导者会不断督促自我及他人对业务做出深刻理解、深入反思。唯有如此，他们才能同时做好两件看似矛盾的事情。正是这种智识的严谨性，这种严密而好奇的思维规范，让领导者能从容应对他们所面对的最为关键的矛盾冲突：在取得强劲短期业绩的同时，为赢得长期目标而展开对未来的投资。
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即便有了这样的认知，我也非常清楚，大多数高管和经理根本不会靠自我驱动迎难而上，也不认同值得为此付出智识上的努力。20世纪90年代初，通用电气的领导者非常满意我们在削减库存上所取得的成效，他们让我们和公司其他业务线的人交流，分享我们的经验。在听完我们的演讲后，一位听众举手提问：“所以，让你们取得这么好成效的最重要的事项是什么？”
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我回答说：“并没有什么最佳实践。一切改变都是因为我们有了一种智识严谨性的思维方式。你们应该在组织内部复制的，正是这种思维方式。”
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听众纷纷点头称是，但实际上他们并没有真正理解我说的话。几分钟后，有人又举手提问：“好，没错，那是一种思维方式。但能不能说说，是哪件事情给你们带来了真正的改变？”他们想要的是一种立竿见影的方案，这样就不用为自己的业务绞尽脑汁了。事实上，努力思考才是唯一真正的答案。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 智识懒惰横行肆虐
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令我沮丧的是，这种智识上的懒惰是霍尼韦尔的通病。当10年后我来到这家公司时，我发现这完全是一个不探究问题根本、不愿意提出创新性方案的组织。高管和经理只追求一个维度的目标，那就是无所不用其极地打造漂亮的当季业绩，却全然不顾这些行为的更深远后果。“我们担心完这个季度，又担心下个季度，担心完今年，又担心明年。”大家都是这样的心态。各项业务在原地打转，他们费尽力气实现短期目标，长期目标却停滞不前。领导者从不主动研究开发新的有趣的解决方案，如此一来，业务得不到彻底变革，同时实现多个目标也成了一种奢谈。
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这种智识懒惰不可避免地导致日常交流的粗俗化。里奇及其团队的那种做派并不罕见，很多业务部门都存在同样的问题。深入思考的动力缺失，领导者又不给压力，团队会议也因此变成一种形式。他们的汇报里充斥着自我感觉良好的行话和无意义的数字，而那些所谓的分析框架，其目的也不过是掩藏其错误的逻辑，制造一种业务蒸蒸日上的错觉。只要稍微深入其中，你就能发现多数高管和经理根本没有充分理解他们的业务，有时甚至一窍不通。
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他们当然不了解他们的客户。说件我这辈子也忘不了的事儿。在我上任之初，我参加了一个航展，并顺便拜访了航空航天业务的一位客户。在听取了业务团队的简要介绍之后，我带着这个业务的领导、产品经理以及销售前往会面地点，心想这次一定要好好讨论一下我们的那款超级棒的新产品。会谈之初，我按照惯例，向客户询问他对霍尼韦尔的满意度情况，但这位客户却这么答复我：“感谢你能来，因为我们刚刚确定就你们未按预期完成开发项目问题提起诉讼。”什么？我的同事面面相觑，然后一脸惊愕地看着我。他们竟然都不知道这位客户已经对我们如此愤怒。他们完全失去了对客户体验的洞察。我请求客户给我一点儿时间处理此事，然后经过好一阵的忙乱之后，对方才撤诉结案。
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不仅仅这个业务团队存在如此问题，而且也不仅仅是客户方面的问题，霍尼韦尔的领导者根本就没有深入研究过他们的运营流程。他们对技术、市场以及商业周期等一无所知。他们不了解自己的供应链，不清楚我们包括环境诉讼在内的各种关键负债，也不知道为什么自己的业务竟然只能带来如此少的现金流。
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难怪我们公司的业绩这么差。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 制定更为明智且更有依据的决策
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如何大幅提升个体思维与团队讨论的质量，这是我作为首席执行官所面临的首要且持久的挑战。在解释我是如何展开行动的之前，先容我给大家介绍一个我长期以来一直在使用的领导力框架。
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在我看来，领导力可以归结为三种截然不同的任务。第一，领导者必须掌握动员大众的秘诀。第二，他们必须为团队或组织确定正确的前进方向。第三，他们必须能够团结整个团队或组织，沿着正确方向，朝着预定目标前行。多数人都把领导力的重心不成比例地放到第一个要素，即激励团队上。他们会联想到史蒂夫·乔布斯这种充满人格魅力的领袖，他们正是凭借深邃的演讲鼓动人心，激发群体能量。但事实上，动员大众仅占领导者职责的5%，最卓越的领导者则几乎把全部时间用在了领导力的后两个方面：做出英明决策，并且始终如一地执行决策。
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