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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 “欠条”和蓝色笔记本
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为了尽量减少为解决后续问题而召开会议的次数，尽量增加独立思考的时间，我建议在每次会议结束时，都要确定后续行动的负责人、主要内容，以及时间安排。一个团队在某个问题上达成共识，并不意味着它就能得到实际执行。所以必须使后续行动具体化，责任一定要落实到个人，而不能笼统归于整个团队。你得确定一个具体的人名，这个人就是不睡觉，也必须确保工作的顺利推进。至于时间安排，则可参考帕金森定律，也就是时间拖得越长，问题越多。要敢于设定时间线，有时候你必须创造这样的文化。举个例子，我有一次询问一位财务人员什么时候能完成任务，那个人回答说：“两个星期。”我指着我的表说：“你看今天几点能完成？”结果那天下午5点前，任务就完成了。现在的组织经常不是争分夺秒，而是老牛拉车，这种情况必须改变。
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另外也要尽量利用会议之间的空闲时间。大家可以尝试一下我所谓的“欠条”（bring-up notes）小技巧。大多数领导者都必须跟踪各项工作及其时间进度。我不会花费脑力把它们整天记在心上，而会在每次会议结束时，把每项任务和相应交付时间记录在单独的一张纸上，然后将其交给助理收藏。每天，她都会把上一天到期的“欠条”交给我。如果我已经收到相应的工作交付，就会把欠条撕掉，否则我会询问到底什么时候才能见到结果。有了这些“欠条”，我就能够对每个人问责，我也因此可以把更多的时间、精力及思绪用于阅读和思考。但要注意，这是我在智能手机时代到来之前的做法。今天的各种效率程序和其他软件也能为你提供类似的服务，尤其在你没有助理的情况下。
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为了独立思考，保持工作活力，我还培养了一个随身携带“蓝色笔记本”的习惯。我会把在“X”日想到的新主意和新问题，都记到这个本子上。每隔6个月左右，我就会拿出一个“X”日的时间思考公司业务、投资者、商业趋势、财务、员工等问题。之后我会回顾在上一个“X”日所做的笔记。我上次的新想法是否付诸实施了？如果是，它产生了什么效果？我是不是遗漏了什么东西？如果是，那么现在迎头赶上是否来得及？我之前给自己提出的问题，现在有答案了吗？有没有新的线索？通过整理蓝色笔记本以及对在“X”日经历的大体回顾，我打破了日常生活的束缚，得以从外部视角观察我们的业务。我记在蓝色笔记本上的很多想法都已付诸实践，并且对我们的业务产生了重大影响。更为值得注意的是，我们主要的流程改进措施，即霍尼韦尔运营系统和功能转型（我会在第四章详述这一部分内容），正是源自我在笔记本上所提出的问题。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 找出各种真实隐患
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不仅仅要持续思考，保持对自我的质疑也同样非常重要，尤其是当你位高权重之时。在公开场合，你的一举一动都要展现出对决策的自信，唯有如此，团队和组织才能更好地应对不确定性。但这并不意味着你不能在私下自我质疑。自我质疑是一件极其重要的事情，也是避免落入确认偏误的一项重要举措。我们人类总是会更加关注那些支持我们已有想法的证据，忽视与之相冲突的数据。要想避免如此，就需要系统地寻找那些能够否定你的假设或信念的证据。在霍尼韦尔工作期间，我努力吸收各种逆耳意见，听取各种“令人不悦”的数据，并以此促进自我思考。当我在世界各地的工厂视察时，我会向当地员工询问各种开放式问题，关注每一条与我的主观看法相左的证据。我还会请教朋友和同事，听取他们对我的决策的真实想法。我知道他们值得信赖，都会毫不迟疑地指明我在思维上的任何缺陷。
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我也希望自己是一个完美的自我质疑者，但实际上并非如此。我在霍尼韦尔的最大遗憾之一，就是未能有效地实施六西格玛[1]这种著名的质量改进方法。正如我在后面章节所提到的，我们为此投入巨大，但成效寥寥。我一度觉得这个项目运行良好，但实际上当时败象已现，我却没能对此投入足够的关注。假使我能够更加专注于思考，或许我就能够更为主动地展开各种分析，并对我的观念加以验证。例如，我本来应该将各条生产线上的新产品质量同10年前的质量水平加以比对，也应该把在设计阶段的预测质量同实际质量进行比较。但可惜我没有认真地思考这些想法，而结果是这个项目多年来一直表现不佳。永远不要停留在你的功劳簿上，要不断地自我挑战，不断问自己：“如果我的臆测、假想、信念或者决策出错，那我该怎么办？”如果结果证明你是对的，那么你就会更加信心满满；如果你错了，也会得到鞭策，你的思维和业务也会因此被推向新方向。
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如果你自己能做到严谨思考，那么你就会看到涓滴效应的出现，首先是你的直接下属，然后是各级员工，他们会群起仿效。因为我对向我汇报的团队要求甚高，那些领导者的思考能力也日渐增强，对会议的准备也愈加充分。“我们知道，在工作上我们必须保持一定水准的严谨性，”我们的前任法律总顾问，现任苹果公司法律总顾问凯特·亚当斯说，“因为老板会提出很多尖锐的问题，质疑我们工作的成效。”[2]有时为了拓宽员工思维的深度和广度，我们还需要给他们增加点儿压力。有一次我们新聘请的一位税务主管在汇报时说，某个我们面临的税务问题根本无法解决。我对此的答复是：“如果只是想要这么个结果，那我还不如少花点儿钱请个人来干这活儿。”他听出我话里有话，于是重新做了更深入的调查分析，给出了令人满意的方案。
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[1] 六西格玛是一套非常严谨的统计工具，企业可以用它创建更为强劲的流程和设计。这套方法首先由W.爱德华兹·戴明倡导，日本汽车制造商利用其极大地提高了生产质量。
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[2] Kate Adams (senior vice president and general counsel at Apple), interview with author,November 16, 2018.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改革会议作风
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这里还有一些其他方法，可以让你的员工更加深入地思考，并提升团队沟通的智识水准。多注意一下你举行会议的方式方法。你是否总是在会上喋喋不休，不断对团队耳提面命？如果是这样，那么你就是扼杀思考数量或质量的罪魁祸首。决策的质量会因此下降，你也会错过一个提升团队批判思考能力的宝贵机会。过早透露自己对问题的看法也不是一个好主意：团队会因此应承附和，无法吐露心中的不同想法。正如我常说的，与召开得恰逢其时相比，会议更重要的是能结束得恰到好处。[1]如果你有这样的心态，就会在会议过程中少说话，把精力集中到听别人畅所欲言上来。这当然也意味着你要控制好自己的自尊心。如果你在这个问题上还有挣扎，那么请记住：作为领导者，最重要的是你的决策质量和它所带来的业绩，而不是某个点子到底是不是你的原创。[2]
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自尊心管理：我父亲的教训
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我父亲是一位强壮的硬汉。二战期间，他在美国海军服役，经历过很多大场面，也曾经负伤。我小的时候，总喜欢在他经营的加油站玩耍。有一天，生意异常清淡，我们就一起坐在路边，想看看究竟发生了什么事情。不一会儿一辆汽车呼啸着冲了过来。我父亲走上前去，习惯性地跟车主打招呼。但不知为何，这位顾客下车之后却把我父亲骂了5分钟。我有点儿蒙，想着以我父亲的脾气，他肯定会教训这个人。父亲可不是那种受人欺凌的性格。但出乎意料，父亲却在那儿一个劲儿地道歉，只听见他一遍又一遍地说：“对不起，我会改正。”那位顾客怒气冲冲地走了，父亲又回到路边。我们坐在那里，他凝视着天空，我也不知道该说什么好。此时只听见他沮丧地对我说：“德威，无论是生活，还是工作，你都得时常把自尊装到自己的后裤兜里。”
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我对这一幕永志难忘。我们或许也是强壮的硬汉，但为了成为卓越的领导者，我们也得时常把我们的尊严放到一边。
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提出一系列问题并且积极探求多元化建议，这就是我在霍尼韦尔带领团队解决具体问题的方式（老话说得好，如果两个人总是想到一块儿去，那肯定是有一个人没动脑子）。当某些人的意见和我的背道而驰，我会让他们把自己的想法阐释得淋漓尽致。如果他们的想法和我不谋而合，我也会先忍住不说话，更不会着急表示支持，我会先让对话进行下去，并且继续保持倾听。很多人都会在别人讲话时就考虑自己接下来要说什么，但我的习惯是先听别人讲完，过三秒钟后再做出答复。这看上去只是一个微小的变化，但能让你真正知道别人到底讲了什么干货（或者废话）。我还会留意周围其他人的肢体语言和面部表情，以确定接下来该征求谁的意见。
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在对话进行时，我会尽可能让所有人都参与进来，包括那些一直在纠结要不要参与进来的内向人士。在整个过程中，我会尽量以领导者的身份关注每一个我所面对的具体问题，并有针对性地提出问题，做出评论。很多领导者总是在会议上展示千篇一律的形象，但这是错误的。有时候你得表现愤怒的一面，有时候你要显得深沉，有时候还要表现友好。这完全取决于你的目标。如果你真的生气了，也千万别把沮丧情绪带到下一个会议室。我知道有些领导者做不到这一点，但请记住，另一个团队和惹你生气的问题根本没有一点儿关系。
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等大家把意见和盘托出，我就会环视四周，向在场的每个人提问：如果他们是我，会做出怎样的决策。为了避免那些资历尚浅的雇员应声附和他们的老板，我会先从职级最低的员工问起，直到最后才问那些最高级别的员工的意见。在此之后，我才会说出自己的想法。我会尽量详细解释我的逻辑。这样大家就能理解我的思维过程，未来他们也能更好地将这种方法运用于各自决策的制定过程。
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为了保证对话的质量，我明确告诉大家我们看重的是结果而非过程。很多个人和团队觉得一周工作100个小时才是值得称赞的事情，却从不考虑是否取得了真正的成果。他们错把行动与努力当成结果，也使他人无法专注于目标以及达成目标所需的行动。当有人在会议上试图以所谓努力邀功时，我几乎都会这么答复：“这是个事儿，但无关紧要。没有结果，一切都无从谈起。”这话有点儿不中听，但世界就是这样运转的。要想做出高质量的决策，并有效执行，我们的人就必须明白这一点。
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我还要求大家尽可能使用数据支持他们的观点。有一次开会，我们的人力资源福利团队一直对某项改革提议持有异议，但他们总是用“我觉得”表达他们的观点。我在会议结尾时说，如果你们都要谈感觉，那么我的感觉是我们的改革一定能成，我们得抓紧推进。等到下一次开会时，他们不仅带来了支撑数据（顺便说一下，数据结论证明我的感觉是对的），他们团队的领导布莱恩·马克特还给了我一张CD（激光唱片），里面有10首关于感觉的歌曲。这一事件在整个人力资源部门产生了强烈反响，对于一个经常忽视数据重要性的职能部门，这是一项非常可喜的改变。
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我改革会议作风的最后一招，就是坚决拒绝那种因为会议上某人在场所以“不能畅所欲言”的人。我要是因为某个会后跑到我办公室的人而突然改变看法，那我还算哪门子领导？当真有人在会后过来找我时，我会告诉他们，他们这种胆小的行为浪费了每个人的宝贵时间，所以一切都得重来一遍，这样大家才能听到新意见。经过几次之后，干这种蠢事的人就销声匿迹了。
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