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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改革会议作风
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这里还有一些其他方法，可以让你的员工更加深入地思考，并提升团队沟通的智识水准。多注意一下你举行会议的方式方法。你是否总是在会上喋喋不休，不断对团队耳提面命？如果是这样，那么你就是扼杀思考数量或质量的罪魁祸首。决策的质量会因此下降，你也会错过一个提升团队批判思考能力的宝贵机会。过早透露自己对问题的看法也不是一个好主意：团队会因此应承附和，无法吐露心中的不同想法。正如我常说的，与召开得恰逢其时相比，会议更重要的是能结束得恰到好处。[1]如果你有这样的心态，就会在会议过程中少说话，把精力集中到听别人畅所欲言上来。这当然也意味着你要控制好自己的自尊心。如果你在这个问题上还有挣扎，那么请记住：作为领导者，最重要的是你的决策质量和它所带来的业绩，而不是某个点子到底是不是你的原创。[2]
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自尊心管理：我父亲的教训
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我父亲是一位强壮的硬汉。二战期间，他在美国海军服役，经历过很多大场面，也曾经负伤。我小的时候，总喜欢在他经营的加油站玩耍。有一天，生意异常清淡，我们就一起坐在路边，想看看究竟发生了什么事情。不一会儿一辆汽车呼啸着冲了过来。我父亲走上前去，习惯性地跟车主打招呼。但不知为何，这位顾客下车之后却把我父亲骂了5分钟。我有点儿蒙，想着以我父亲的脾气，他肯定会教训这个人。父亲可不是那种受人欺凌的性格。但出乎意料，父亲却在那儿一个劲儿地道歉，只听见他一遍又一遍地说：“对不起，我会改正。”那位顾客怒气冲冲地走了，父亲又回到路边。我们坐在那里，他凝视着天空，我也不知道该说什么好。此时只听见他沮丧地对我说：“德威，无论是生活，还是工作，你都得时常把自尊装到自己的后裤兜里。”
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我对这一幕永志难忘。我们或许也是强壮的硬汉，但为了成为卓越的领导者，我们也得时常把我们的尊严放到一边。
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提出一系列问题并且积极探求多元化建议，这就是我在霍尼韦尔带领团队解决具体问题的方式（老话说得好，如果两个人总是想到一块儿去，那肯定是有一个人没动脑子）。当某些人的意见和我的背道而驰，我会让他们把自己的想法阐释得淋漓尽致。如果他们的想法和我不谋而合，我也会先忍住不说话，更不会着急表示支持，我会先让对话进行下去，并且继续保持倾听。很多人都会在别人讲话时就考虑自己接下来要说什么，但我的习惯是先听别人讲完，过三秒钟后再做出答复。这看上去只是一个微小的变化，但能让你真正知道别人到底讲了什么干货（或者废话）。我还会留意周围其他人的肢体语言和面部表情，以确定接下来该征求谁的意见。
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在对话进行时，我会尽可能让所有人都参与进来，包括那些一直在纠结要不要参与进来的内向人士。在整个过程中，我会尽量以领导者的身份关注每一个我所面对的具体问题，并有针对性地提出问题，做出评论。很多领导者总是在会议上展示千篇一律的形象，但这是错误的。有时候你得表现愤怒的一面，有时候你要显得深沉，有时候还要表现友好。这完全取决于你的目标。如果你真的生气了，也千万别把沮丧情绪带到下一个会议室。我知道有些领导者做不到这一点，但请记住，另一个团队和惹你生气的问题根本没有一点儿关系。
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等大家把意见和盘托出，我就会环视四周，向在场的每个人提问：如果他们是我，会做出怎样的决策。为了避免那些资历尚浅的雇员应声附和他们的老板，我会先从职级最低的员工问起，直到最后才问那些最高级别的员工的意见。在此之后，我才会说出自己的想法。我会尽量详细解释我的逻辑。这样大家就能理解我的思维过程，未来他们也能更好地将这种方法运用于各自决策的制定过程。
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为了保证对话的质量，我明确告诉大家我们看重的是结果而非过程。很多个人和团队觉得一周工作100个小时才是值得称赞的事情，却从不考虑是否取得了真正的成果。他们错把行动与努力当成结果，也使他人无法专注于目标以及达成目标所需的行动。当有人在会议上试图以所谓努力邀功时，我几乎都会这么答复：“这是个事儿，但无关紧要。没有结果，一切都无从谈起。”这话有点儿不中听，但世界就是这样运转的。要想做出高质量的决策，并有效执行，我们的人就必须明白这一点。
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我还要求大家尽可能使用数据支持他们的观点。有一次开会，我们的人力资源福利团队一直对某项改革提议持有异议，但他们总是用“我觉得”表达他们的观点。我在会议结尾时说，如果你们都要谈感觉，那么我的感觉是我们的改革一定能成，我们得抓紧推进。等到下一次开会时，他们不仅带来了支撑数据（顺便说一下，数据结论证明我的感觉是对的），他们团队的领导布莱恩·马克特还给了我一张CD（激光唱片），里面有10首关于感觉的歌曲。这一事件在整个人力资源部门产生了强烈反响，对于一个经常忽视数据重要性的职能部门，这是一项非常可喜的改变。
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我改革会议作风的最后一招，就是坚决拒绝那种因为会议上某人在场所以“不能畅所欲言”的人。我要是因为某个会后跑到我办公室的人而突然改变看法，那我还算哪门子领导？当真有人在会后过来找我时，我会告诉他们，他们这种胆小的行为浪费了每个人的宝贵时间，所以一切都得重来一遍，这样大家才能听到新意见。经过几次之后，干这种蠢事的人就销声匿迹了。
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除了正常会议，我发现为了激发团队的思考能力，有必要围绕某些具体主体展开特殊训练。即使最佳团队，也会在智识上卡壳停滞，作为首席执行官，我的任务就是主动推行休克疗法，强制推动富有成效的对话。有一次，我要求航空航天部门的采购团队给我列出尽可能多的成本缩减方法。几个月过去了，尽管我已经催促多次，但他们的回复还是在“努力研究中”。我忍无可忍，要求该团队取消本周接下来的所有会议，并且在第二天早晨8点钟集中到会议室。除非他们能分析出目前15亿美元成本都花在了哪里，并且想出可以大幅缩减成本的办法，否则就要一直待在那里。要是他们在下午5点前还没想出办法，那第二天他们就要继续在会议室里冥思苦想。结果他们花了两天时间就想出了最终的解决办法。他们不缺能力，缺的只是我友好的鼓励。
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当团队在规划崭新蓝图方面遇到瓶颈时，我会采取一种不同的策略，这就是我所称的“白纸”练习。白纸这个名字说明了一切：我会让团队退后一步，重新思考应该如何从零开始。团队缺乏创造性的一个主因，是他们的思维受到了已知现实的束缚，他们只会基于现存状况思考。为了让讨论更富成效，他们必须重新定位。我会要求他们拿出一天时间，假装自己需要从零开始打造业务、流程或者产品。新业务会是什么样子？新产品该怎么设计？通常而言，摆脱现实可以让他们打破僵局，想象一个与现状截然不同的未来。
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举个例子，我们的一家联合工厂原来的工作规范极其烦琐，足足有43页。使用白纸练习，他们把工作规则缩减到了3页，建立了更为灵活和高效的工作环境。只要能认清自己的当下位置和预期目的地，团队就可以轻松确定逻辑步骤、所需资源，以及实现目标的可行时间表。
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[1] 这是我初到霍尼韦尔时偶然发现的一种开会方法。因为无法信任董事会和下属，我在开会时也变得更为谨言慎行。之后我发现这是一个正确的决定，因为它使得大家可以在会议上展开更为充分的讨论。于是我彻底改变了举行会议的方式。
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[2] 在同外部顾问、银行家或任何其他类型的咨询人员打交道时，尤其要遵循这一准则。你付钱请他们来是让他们提建议的，不是让他们给你捧场的。如果你从一开始就少说多听，便可以更多地了解他们的真实意见。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 培养智识思维
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在深陷短期主义的组织中，领导者经常顾及研发、流程改进以及其他增长项目。在这方面的投入会侵蚀季度财务报表，而其回报则常常要等到很多季度甚至很多年之后才能有所体现。我执掌霍尼韦尔之前的几年，公司一直在缩减研发支出及减少其他有助于潜在增长的举措。我们需要增加对这方面的投入，但很多领导者却有些束手无策，他们并不知道如何才能在增加长期投入的同时保住我们的短期业绩。
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我会在第七章中提到，事实证明，我们可以在实现短期业绩的同时播下未来收获的种子。例如，在航空航天业务上，我们的研发方式向来杂乱无章，尽管我们为尽可能多的航空机型开发新产品，但很少分析不同产品的利润率情况。有些投资能得到回报，有些则不能。现在我们破天荒地开始进行市场细分分析，根据产品的市场潜力确定研发项目的主次。相应地，我们也开始关注对未来的支出，并且只投资那些最有可能给我们带来盈利的大型平台项目。这意味着我们缩减了研发成本，然后我们将节省下来的资金以及一些预期之外的销售收入投到我们的“短周期”产品项目中。所谓的短周期产品项目，指的是一些规模更小的投资，它们不会用于新产品研发，而是通过对现有产品及服务的改造提升产生更多的当前收入。
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总而言之，我们没有增加一分钱的研发预算，但极大地提升了预算的使用效率，使之同时带来了短期和长期收益。大型的新产品开发项目或许需要数年之后才能产生回报，但短期的产品项目（以及销售人员的支持）可以更快地带来回报。这是一套行之有效的策略。没用几年时间，短周期产品开发就开始产生收入，时至今日，它已经发展成为一种规模达数十亿美元的高利润率业务。随着时间的推移，我们的长期投资也开始结出硕果。在此之前，只有一半的新项目能获得成功，但如今这一比重上升到了75%。
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对一个团队或组织来说，思维的质量尤其重要。如果你想要业务既能赢在今日，又能赢在未来，那么就必须对业务进行重新排列组合，唯有如此，才能取得成果，且更为高效。这意味着团队或组织必须具备智识思维，必须保证员工对每一项决策都能展开深度思考。一定要为智识思考设立标准，要让你的员工同时追求两种看起来相互矛盾的目标。你要深入了解业务，唯有如此，你才能对团队的智识探索加以塑造与指导。精心分配你的时间，不要成为日程表的受害者。一定要抽出时间阅读、研究和思考，把会议变成充满活力且富有启发性的辩论。同时赢得今天和明天不是易事，但也并非不可能完成的任务。你不仅需要全心投入，还需要正确的思维方式。
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问题清单
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1.你所在团队或组织的智识水平如何？要诚实！你是否具备同时追求长期目标和短期目标所需的能力？
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