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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第二章 规划今天和未来
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一家上市公司的首席执行官，首要的是掌握公司的业绩。我在2002年2月接任霍尼韦尔首席执行官一职，然而在最初的几个月内，我对公司的运行情况竟然一无所知。这听上去有点儿不可思议，但正如我在序言中提到的，当时的董事会一直禁止我了解公司的财务状况，直到4个半月后我正式成为董事长，这种情况才有所改观。他们要我“学习业务”，不用操心“我们的业绩”。即将离任的董事长，也就是我接替的前任首席执行官会负责监督我们的财务目标。
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我很快就了解到公司的业绩确实出了大麻烦。7月1日接任董事长一职时，我要求财务部门对当年销售额及每股收益（EPS）做出最新预估（我们之前预测的每股收益为2.36美元）。我对他们说，一定要把数字降低到我们完全有信心实现的水平（考虑到华尔街对我的负面观感，取得首秀成功，于我而言是一件绝对至关重要的事情）。7月的第三周，公司的财务团队告诉我，我们的每股收益预估在2.27到2.32美元之间。我最终选择将收益预期降到一个更低的数字——每股2.25美元。财务团队对此非常恼火，他们说这会让投资者失望，导致公司股价暴跌。但我希望的是，一旦业绩不如预期，我们也好有个回旋的空间。事实上每股降低两美分都还不够。等到8月中旬，财务部门不好意思地告诉我，我们当年的实际每股收益可能只有——听好了别吓着——2.05美元。现在的情况是前大半年的业绩已经计入账目。我们原来预计下半年每股收益能到达1.36美元，但现在估计可能仅有1.05美元。
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什么？！
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尽管我有能口吐莲花的美誉，但我保证不会在这本书里说脏话，或者至少不会说太多，但你们可以想象我当时的反应。我们下半年的业绩怎么可以在短短几周内就下降20%以上？财务团队把锅甩给我，说我虽然“让业务摆脱了困境”，但是却不看重业绩。这完全就是一派胡言。我就是再能折腾，也不可能在三周之内就让公司的销售或成本下滑20%。
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我需要答案，于是我给航空航天、控制系统、特殊材料以及运输系统四大业务部门的领导者打电话。“这到底是怎么回事？”我问他们。他们的答复是：“嗯，给我们设置的这些目标一开始就是不现实的。”很明显，我的前任和财务团队也不知道是通过什么戏法生成了这一系列目标。这些业务领导也曾抱怨，说这些目标遥不可及，然而财务却对此置若罔闻，并要求他们必须接受这些指标。“完成就行了，”财务告诉他们，“随便采取什么手段。”
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我非常生气，但并不完全惊讶。几周前我第一次参加“季度目标”会议时，就看出不少短期主义肆虐而战略规划敷衍的端倪。我的前任会定期和财务部门举行此类会议，整个组织也上行下效。这种会议的目的在于让领导批准一系列公司动作，以实现我们的季度财务指标。看着我面前的这份行动清单，我发现没有一条建议是能够增加收入或降低成本的。相反，这些操作意见都是为了增加公司账面利润的一次性交易。财务要求我们卖掉一项业务，这样我们就能入账一笔一次性收益。他们要求我们改变对某些项目的入账方式，这样就可以计入更多收入。他们还要求我们批准与供应商的几笔交易，这样我们就可以增加当季利润。
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在现行的会计准则下，这种操作完全合法，但显然并不明智。尽管这些交易能够让我们实现短期目标，但会从长期上伤害我们。每个季度我们都得找出几种新型但具有潜在破坏性的解决方法，这让我们倍感压力。业绩数字不可能持平，必须一季度比一季度高，因为只有这样利润才会看上去是在保持增长。天长日久，我们的业务每况愈下，压力却步步变大，我们陷入自己制造的一个恶性循环。
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要克服如此根深蒂固的短期主义，决不能只靠在组织内提倡智识和诚实思维，你必须把这种新思维方式以及对短期和长期目标的追求都深入贯彻到战略规划之中。除非所有级别和所有部门的领导者都能以严谨的心态制订规划，除非他们都能在收获今天的同时播种未来，否则一切都是空谈。他们会喊出一些让领导者很开心但并不实际的长期目标，然后继续不择手段地追求短期目标。各级领导者都应制定适当的战略，并要为组织提供实现目标的流程、资金以及分析工具。这项工作既不轻松，也不光鲜，但正如本章的主题，如果你想要企业既能取悦今天的投资者，又不会失去未来，就必须行动起来。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 清理痼疾
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改善规划职能的第一步，就是根除各种速成伎俩，以阻止大家继续牺牲未来，只顾眼前。“8月惊喜”着实把我吓得不轻，几周之后，公司财务团队把遍布全球的上百名财务精英召集到一起开会，而我决定趁此机会，点燃我上任后的第一把火。我告诉这些高管，从现在起，我们不再举行任何“季度目标会议”，我们也不进行任何旨在实现一次性收益和利润增长的交易。我当时还不能完全了解整个业务中到底有多少这样的交易，但是我清楚地告诉财务人员，我要清除账目上所有的激进簿记，并立即生效，我不管这会给收入带来多大影响。
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会议过后，高管们开始陆续给我发来提醒，那些交易纯粹是为了实现我们的季度目标。我发现，有些类型的交易非常普遍。比如经销商加载（distributor loading）——在季度最后一周，我们以特殊价格或付款条件给经销商供货，如此我们就可以完成交易，并且将这笔收入计入当期账目。这种做法带来了收益，但是却让我们付出了不菲的代价。经销商认识到，如果有策略地选择进货时点，他们就可以从我们这里拿到更低的价格。他们不再选择在季度的头几周下单，而是把所有购买都安排到最后一周，这样他们就能拿到价格折扣或者更优惠的付款条件。这些大订单扰乱了我们的业务，因为为了满足他们的需求，我们不得不增加库存，以期能够及时生产出市场所需的产品，之后我们还要急急忙忙发货。在某些业务线，25%的季度销售都集中在最后一周。而且为了实现利润增长，我们在接下来的季度里也必须重复使用这一伎俩，因此随着时间的推移，整个问题变得越发严重。
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另外一种帮我们实现短期业绩目标的常用方法是给客户提供所谓的免费产品赠送。当销售飞行器机轮和刹车这类产品时，为了迎合客户，我们免费赠送部分数量的产品。例如，我们可以把合同中的前100套产品组件全部免费送给他们，但在入账的时候，我们会把这部分支出资本化，并将其分摊到未来10年到20年。产品发货后这部分现金即从业务中流出，但我们却不用记录任何直接费用。今天的收益看起来很多，但未来的收益必定会受到影响。高管们把这种操作方式视为吸引业务的“天降之财”。尽管现金因此流失，但他们确实没有任何损失。若干年后，他们的继任者，就得为搞定业绩目标而更加绞尽脑汁了。
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同样，企业也在利用研发支出的资本化提振当下收益。由于这些成本支出的影响多年后才能得以显现，因此领导者向来不会为了获取最大可能价值，而在这方面开展仔细审查。
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还有一种牺牲未来只顾短期利润的方法，那就是通过签订合同让供应商提前承担成本。为了获得业务，供应商会预先支付一小笔费用给我们。我们会将这笔付款计为当下收入，这会优化我们的报表，但企业也会为此在未来承担更高昂的成本。在许多情况下，这些长期合同损害了我们的业务——我们被自己束缚了手脚，越来越依赖单一供应商，或者为商品付出过高的价格。即便如此，领导者也会签署这样的合同，因为他们得先实现季度目标。
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我们有时候也会出售部分业务，但这并不是为了业务发展或者促进销售，而是因为通过业务出售所获得的收入能够很好地粉饰我们的利润表。例如，我们的航空航天部门曾打算出售其面向政府客户的科技解决方案业务。在调研了这一业务之后我发现，相比于我们的很多其他业务，这一业务其实做得不错，而且只要我们在投资上略微加码，未来几年这一业务就可以实现大幅增长。于是我们放弃了出售，在继续运营这一业务的同时进行规模扩张。10年之后，当感觉这一业务的发展已经见顶时，我们将其出售，获得了一笔更大的收益。我们用另外的结构调整进行冲销，因此这笔收益完全未计入当期收入，而是全部用在了长期投资上。
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在那次同公司各地的财务高管举行会谈时，我明确表示，以前的那些常规做法不再适用。以后不要再有经销商加载，不要再有资本化的赠送或研发，不要再有为了账面收益而进行的一次性出售；从当季度末开始，不要再对供应商有超出约定的延期付款，不要再仅仅为了现金流好看而虚增销售应收账款。
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公司财务部门马上表达了强烈抗议：“我们怎么能这样干？如果为了消灭短期主义实施所有的这些改革政策，不但我们的收益会下降，投资者也会抛售我们的股票，股价会一落千丈。”我没有退缩。我们必须清理账目，清除惯用手段，这样我们的财报才能反映业务真实的一面。我们还必须让高管摆脱对季度业绩的盲目关注，只有这样，我们才能做出利于长期发展的规划决策。
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我们花了整整18个月的时间消除所有激进和不健康的会计策略。在这期间不少领导者都找过我，让我批准那些能帮助他们实现季度目标但无益于长期发展的交易。我拒绝了所有的请求，并且提醒他们，如果我这次给了他们回旋余地，他们也相当于为自己挖了一个大坑，未来的业绩会面临更大的压力。对话非常艰难，财务部门的一些领导者和成员都无法承受我对短期主义的决绝。大多数人最终都接受了我的观点，那些不能承受的人则被辞退了。2003年，我们聘请国际电话电报公司的戴夫·安德森出任首席财务官。他进一步强调了我们的理念，明确表示决不容忍任何在季度末美化报表的行为。
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在与投资者沟通时，我承认由于业务调整，我们的业绩可能会在近一两年内于底部蹒跚，但我坚信，之后我们会反弹。在21世纪最初的几年，一些投资者相信我们，另外一批人则抛售了我们的股票，公司股价也因此下跌了约25%。这的确让我们元气大伤，但我们必须坚持我们所相信的策略，同时也会尽力保住短期业绩，以免公司股价跌入谷底。一旦我们开始战略性地经营业务，不再弄虚作假，我们的业绩就会反弹，股东也会对我们更有信心。正如我在本书中多次提到的，要想兼顾长期与短期，我们必须首先展开一段时间的前期投资，而投资效果则可能稍后才会显现。作为领导，你必须保持定力，并且要确保投资见到回报。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 告别蹩脚的汇报
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