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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285074]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 让战略成为领导者日常工作的一部分
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除了要在汇报问题上坚定立场，我们还采取步骤，使规划流程更具可操作性和实质性。通过在日程表中为自己预留出增长日和运营日（参见第一章），我和其他员工就有了同业务领导者展开后续讨论的时间。会议一般每6周举行一次，每次一两个小时，汇报一般围绕几个话题展开，其报告内容不仅要精练（不超过10页），还需要包含公司财务及运营业绩的最新数据。有了对后续讨论的安排，领导者也就有了定期收集及分析数据的压力，因为他们每次都必须向我做汇报。如此一来，战略规划就不再是一次性的年度活动，也不会很快被遗忘了。
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为了进一步增强信息的密度，我要求各业务部门必须就以下事关公司总体战略的五大事项提供月度报告：增长情况，生产能力，现金状况，员工，以及霍尼韦尔运营系统等提升性行动（我们称为赋能者）。我要求各级领导者每周都必须安排某种形式的战略思考研讨。
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正如罗福鼎所说，这类活动让每个人都更加关注自己的市场变化，因此大有裨益。“我们每天都在关注我们的竞争对手，”他说，“我们非常关注客户的情况。说每天都在干这事儿可能有点儿夸张，但这就是当时的文化，就是我们当时讨论的焦点。”
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更为频繁的业务探讨让我们能够更好地聚焦具有挑战性的长期目标。以氟化物业务为例，在20世纪90年代，我们发明了一种叫作氢氟烃的新氟分子，用以替代破坏臭氧层的氢氯氟烃和氯氟烃。氢氟烃是一种优良的工业制冷剂替代物，因为它完全不会对臭氧层造成破坏，但问题是它的温室气体效应相当于二氧化碳的1300倍。为了保持行业领先地位，我们需要发明一种既不会加剧气候变化，也不会消耗臭氧层的新型替代品。这当然是一项浩大的技术工程，需要历经数年、耗资数亿美元的研发投入。
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为了让业务领导者不在这一期间削减研发资金，持续投入精兵良将，我们会定期召开战略更新会议，讨论团队付出的各项努力以及所需要的必要支持。持续的监督加上绝对精湛的技术努力，让我们取得了虽然缓慢，但稳定的进展，一切也因此改观。经过5年的不懈投入，我们发明了一种叫作氢氟烯烃突破性分子。独立研究显示，这种新分子的温室气体效应比二氧化碳还要低20%。得益于这项发明以及我们与业界的长期合作，我们的氟化物业务至今仍保持着高利润率和良好的发展势头，其年销售额已突破10亿美元。
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对五大事项的月度报告制度也发挥了良好作用，因为它使得各业务领导者更加关心业务，也更加对团队负责。我们的政府服务业务向执法部门、军方和其他政府机构提供了一系列技术性服务，帮助它们监控现场数据，开展安全通信，追踪条件和设施变化等。2005年左右，寻求同政府机构签订更大规模合同（超过1亿美元）成为该业务的新战略目标。由于该部门想要实现规模扩张，寻求更大金额的合同看上去是合理的举动，因此领导者们认为这是一项可以落地的行动。
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之后的每个月我都会阅读他们发来的报告。大约18个月之后，我突然发现有点儿不对劲儿，因为我没看到任何要签订新合同的迹象。于是我要求我们的领导者向我汇报分析这一阶段的业绩情况，结果发现我们投标了11个合同，却只中标了1个，而且这个合同还是来自老主顾。现实让我们不得不对战略展开重新评估。我们发现我们的客户并不相信我们有执行更大合同的能力，而且他们发现把业务从现有合作伙伴转给我们也是一件非常麻烦的事情。于是我们改弦更张，转而追求金额更小的合同和更高的参与度。没过多久，我们的业务就恢复了增长。
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我经常说，“商业是1%的战略加99%的执行”（我借用了托马斯·爱迪生的名言，并且稍做改动）。先多花点儿时间做好战略，然后你才能正确执行。尤其是当领导者在向你汇报战略的执行概要时，一定要让他们说清楚，现在的战略到底和过去的有什么不同。每隔几年就改变战略的组织，既无方向，也没有效率。多花点儿时间研究战略是非常有意义的，因为在之后的日子里，你就不需要在这方面多花心思了，也不会漫无目的，而是可以将99%的时间用于执行。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285075]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 将运营同长期目标联系起来
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很多公司的运营和战略是脱节的。它们在7月做规划，运营预算却要在6个月后的年底拟定。各业务部门经常会发现它们拿不到当初所预期的资金预算，因为在过去的6个月里，要么是成本又上升了，要么是销售又没达标，要么兼而有之。企业因此必须做出短期调整，长期目标也同样可能受到损害。我在本书序言里已经提过，通用电气的家电业务部门有时候会在某年的11月上演千余人的紧急裁员，这全是因为对来年的利润估算低于此前的预期。我们急急忙忙一边裁员，一边对业务进行重组，而这些都是本应该避免的混乱。
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在霍尼韦尔，我们要求业务领导者在提出战略规划时，不仅要像过去那样思考未来5年的发展，同时也要做好下一个财政年度的方案。早在7月汇报之前的几个月里，我们就开始同各业务领导者就下一财年的战略展开深度交流。这种事不需要正襟危坐，实际上在和各业务领导者通电话时，我就会跟他们交流业务战略问题，询问他们的想法，并且给出我关于来年财务目标的初步意向。让各业务领导者早一点儿思考来年目标的好处是，其他员工也会被动员起来，积极思考促进战略实施的具体策略。他们思考的不是未来5年的应对之策，而是现在应该怎么办——资金投入的具体方向，需要引进的人才（包括他们是否需要具备特殊技术技能的人才），市场趋势将如何影响业务等。
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等到了7月，他们关于下一财年的运营规划就已经颇具可行性，而他们的预期战略目标和5年财务业绩预测也变得更加符合实际。这样，11月的运营预算就很容易获得通过，我们也不必因为预算而在最后一分钟陷入“紧急”情况。此外，在进行战略规划汇报时，各业务领导者也会把此前的5年营收及盈利预测同实际业绩进行对比，以确认他们是否设置并执行了合理的长期战略目标。
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起初业务领导者不喜欢我这种关注来年目标的作风。他们还在为当年的财务目标犯愁，哪里有空认真考虑来年的事？我跟他们说，他们肯定能完成当年的目标，因为当初他们设定业绩目标之前都已经做了长久深入的思考。他们基本上都不再反驳。我接着再让他们明白，在当下就思考下一年的经营其实十分有助于他们在来年及未来取得成功。尽管如此，当一家企业陷入危机时，它最先放弃的就是长期投资。所以等到了11月各业务领导者纷纷敲定来年预算之时，我也要求他们，在实现短期目标的同时千万不能放弃对未来的投资。现行经营方案有了战略思想的指导和介入，就能避免我们落入如下的恶性循环：应急决策导致难以实现未来季度目标，而为了实现季度目标我们会引入更多的应急决策，对未来的投资也大大减少。通过提前谋划，我们就可以同步追求长期和短期目标。
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霍尼韦尔的领导者花了多年时间才从思想上实现了经营的长短期兼顾。无论是在公开大会，还是在战略规划会议、年度经营会议、培训课程和其他活动中，我都孜孜不倦地推广和强化这一方法。正如我告诉员工的那样，要想在商业上取得成功，我们往往需要同时做两件看起来相互冲突的事情。为了节省现金，我们需要保持低库存，但同时也必须提升客户交付的满意度。我们必须赋能员工，也必须保持整体掌控能力。在进行长期规划和确定短期经营预算时，我们既要考虑保住今天的业绩，也要为未来的成功夯实基础。通过一点一滴的长期努力，不断灌输，这一思想最终得到了贯彻。我会听到有些员工谈论“同时做两件看起来相互矛盾的事情”，并为此感到欣慰。贯穿本书的一个主旨就是，要想深入推动组织变革，领导者就必须始终如一，坚持到底。管理兼顾现在与未来，这是我决不放弃的信念。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285076]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 渐进重组
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我们已经讨论规划流程的重构，那么战略规划的实质内容呢？这个就要视企业所在的行业、规模以及市场的不同而定，不可一概而论。但是也存在一条适用于所有行业的规划原则，可以帮助企业在实现强劲或至少可接受当下业绩的同时孕育未来增长。我把这条原则叫作持续性重组。为了缩减成本，企业传统上会定期进行以大规模裁员或关停为手段的重组。持续性重组则是一种更为渐进、温和以及低调的行事方法。你不再需要一次性大幅缩减成本，而是要在实现销售额按年持续增长的同时保持固定成本的稳定。你使用相似的资源，每年只需多做一点点，便可实现经营的效率提升。你可以通过一系列小型重组计划推动流程改进，这样效率提升也就成了一件水到渠成的事情。每年都要进步一点点——更有效率，更有成效，更具创新性。业务实现增长之后，记得一方面要将部分增加利润回馈给投资者，另一方面也要预留部分额外资金，将其投入到研发、地区扩张、流程改进、销售覆盖以及战略组合管理（收购、合并以及资产剥离）等活动中。通过出售业务或者其他资产所获得的一次性收益不应用于粉饰短期业绩，而应该拿去进行投资。
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在销售增长的同时保持固定成本不变的诀窍
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多数企业的可变利润率[1]在30%~80%，也就是说，如果你能保持固定成本不变，每一美元的销售额中有30~80美分的收益。如果固定成本上升，利润就会被挤压。下面的表格清楚地展示了这种影响。只要控制住固定成本，我们就可以实现10%的利润收益增长。
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固定成本不变
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