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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285075]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 将运营同长期目标联系起来
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很多公司的运营和战略是脱节的。它们在7月做规划，运营预算却要在6个月后的年底拟定。各业务部门经常会发现它们拿不到当初所预期的资金预算，因为在过去的6个月里，要么是成本又上升了，要么是销售又没达标，要么兼而有之。企业因此必须做出短期调整，长期目标也同样可能受到损害。我在本书序言里已经提过，通用电气的家电业务部门有时候会在某年的11月上演千余人的紧急裁员，这全是因为对来年的利润估算低于此前的预期。我们急急忙忙一边裁员，一边对业务进行重组，而这些都是本应该避免的混乱。
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在霍尼韦尔，我们要求业务领导者在提出战略规划时，不仅要像过去那样思考未来5年的发展，同时也要做好下一个财政年度的方案。早在7月汇报之前的几个月里，我们就开始同各业务领导者就下一财年的战略展开深度交流。这种事不需要正襟危坐，实际上在和各业务领导者通电话时，我就会跟他们交流业务战略问题，询问他们的想法，并且给出我关于来年财务目标的初步意向。让各业务领导者早一点儿思考来年目标的好处是，其他员工也会被动员起来，积极思考促进战略实施的具体策略。他们思考的不是未来5年的应对之策，而是现在应该怎么办——资金投入的具体方向，需要引进的人才（包括他们是否需要具备特殊技术技能的人才），市场趋势将如何影响业务等。
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等到了7月，他们关于下一财年的运营规划就已经颇具可行性，而他们的预期战略目标和5年财务业绩预测也变得更加符合实际。这样，11月的运营预算就很容易获得通过，我们也不必因为预算而在最后一分钟陷入“紧急”情况。此外，在进行战略规划汇报时，各业务领导者也会把此前的5年营收及盈利预测同实际业绩进行对比，以确认他们是否设置并执行了合理的长期战略目标。
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起初业务领导者不喜欢我这种关注来年目标的作风。他们还在为当年的财务目标犯愁，哪里有空认真考虑来年的事？我跟他们说，他们肯定能完成当年的目标，因为当初他们设定业绩目标之前都已经做了长久深入的思考。他们基本上都不再反驳。我接着再让他们明白，在当下就思考下一年的经营其实十分有助于他们在来年及未来取得成功。尽管如此，当一家企业陷入危机时，它最先放弃的就是长期投资。所以等到了11月各业务领导者纷纷敲定来年预算之时，我也要求他们，在实现短期目标的同时千万不能放弃对未来的投资。现行经营方案有了战略思想的指导和介入，就能避免我们落入如下的恶性循环：应急决策导致难以实现未来季度目标，而为了实现季度目标我们会引入更多的应急决策，对未来的投资也大大减少。通过提前谋划，我们就可以同步追求长期和短期目标。
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霍尼韦尔的领导者花了多年时间才从思想上实现了经营的长短期兼顾。无论是在公开大会，还是在战略规划会议、年度经营会议、培训课程和其他活动中，我都孜孜不倦地推广和强化这一方法。正如我告诉员工的那样，要想在商业上取得成功，我们往往需要同时做两件看起来相互冲突的事情。为了节省现金，我们需要保持低库存，但同时也必须提升客户交付的满意度。我们必须赋能员工，也必须保持整体掌控能力。在进行长期规划和确定短期经营预算时，我们既要考虑保住今天的业绩，也要为未来的成功夯实基础。通过一点一滴的长期努力，不断灌输，这一思想最终得到了贯彻。我会听到有些员工谈论“同时做两件看起来相互矛盾的事情”，并为此感到欣慰。贯穿本书的一个主旨就是，要想深入推动组织变革，领导者就必须始终如一，坚持到底。管理兼顾现在与未来，这是我决不放弃的信念。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285076]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 渐进重组
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我们已经讨论规划流程的重构，那么战略规划的实质内容呢？这个就要视企业所在的行业、规模以及市场的不同而定，不可一概而论。但是也存在一条适用于所有行业的规划原则，可以帮助企业在实现强劲或至少可接受当下业绩的同时孕育未来增长。我把这条原则叫作持续性重组。为了缩减成本，企业传统上会定期进行以大规模裁员或关停为手段的重组。持续性重组则是一种更为渐进、温和以及低调的行事方法。你不再需要一次性大幅缩减成本，而是要在实现销售额按年持续增长的同时保持固定成本的稳定。你使用相似的资源，每年只需多做一点点，便可实现经营的效率提升。你可以通过一系列小型重组计划推动流程改进，这样效率提升也就成了一件水到渠成的事情。每年都要进步一点点——更有效率，更有成效，更具创新性。业务实现增长之后，记得一方面要将部分增加利润回馈给投资者，另一方面也要预留部分额外资金，将其投入到研发、地区扩张、流程改进、销售覆盖以及战略组合管理（收购、合并以及资产剥离）等活动中。通过出售业务或者其他资产所获得的一次性收益不应用于粉饰短期业绩，而应该拿去进行投资。
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在销售增长的同时保持固定成本不变的诀窍
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多数企业的可变利润率[1]在30%~80%，也就是说，如果你能保持固定成本不变，每一美元的销售额中有30~80美分的收益。如果固定成本上升，利润就会被挤压。下面的表格清楚地展示了这种影响。只要控制住固定成本，我们就可以实现10%的利润收益增长。
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固定成本不变
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可变成本随销售额增长
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在大多数企业中，劳动力支出占据固定成本的70%~80%。即便总人数不变，每年只是工资和福利的增长也会导致3%的成本上升。流程改进的重要性就在于此，而这也是你必须建立良好报告体系来跟踪收入和劳动成本的原因。领导者和组织总是希望有更多的员工，他们很少考虑如何通过不做、少做或者优化的方式提升现有员工的生产率。由此可见，控制人数是保持固定成本不变的关键。
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由于你总会将相当比例的利润用于再投资，因此持续性重组并不能使你的季度业绩最大化。但随着时间的推移以及这些投资结出硕果，你就会看到额外且持续增长的业绩收益，而这又可以反过来进一步增进投资。增长变得强劲，投资者就会很开心，而你也可以借此战胜那些不能坚持对未来投资的竞争对手。起初你需要不断增加每年的投资，但一旦长期投资的齿轮飞转起来，你就可以把投资金额占比控制在一定水平。到那时，你就可以把更多的利润增长部分给予投资者，显著增加他们的投资回报。
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大多数企业不可能一下子从优秀变成卓越，也不可能像霍尼韦尔从衰落走向卓越，它们一般都行驶缓慢，按年按季，一板一眼地往前赶。以我们的传感器业务为例。截至2005年，通过一系列收购，我们的这一块业务已经在全世界拥有37个相对规模较小的工厂（每个工厂大概有500名员工）。要让这么多工厂协调生产实在不是一件省心的事，我们根本无法满足客户的需求。对我们来说，每家工厂都是一笔可观的固定成本，包括建筑维护费用、员工工资以及生产线运营支出等。
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我要求各业务的领导者思考：什么才是他们理想的工厂规模。在进行了一次我在第一章提到的白纸练习后，他们意识到自己最多也就是能同时管理好12个工厂。但问题是，如果我们不假思索地同时关掉剩余的25个工厂，我们可能就要为了短期的成本节省而承担一大笔重组费用。我们也可以同时裁掉成百上千名工人，但这可能会扰乱支持经营正常开展的无形流程（也就是我们说的“隐形工厂”）。此外，在向新工厂规模过渡的过程中，客户服务也可能受到短暂冲击。
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运用我们的持续性重组哲学，我们决定用10年的时间陆续关闭这25个工厂，每年只进行小规模的裁员，并同时逐步提升我们的生产能力。在这个过程中，我们的领导者也可以对其他许多领域进行改进，例如，之前提到的增加研发支出等。这些努力不仅使我们仍然能够获得相当不错的季度回报，也帮助我们的传感器业务从优秀走向了卓越。
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我们将持续性重组应用到了所有的业务上，并且取得了显著成效。传统上，霍尼韦尔的运输系统只为汽车行业客户生产柴油发动机的涡轮增压器。相关领导者觉得我们的技术不具有压倒性的竞争优势，因此反对生产汽油发动机的涡轮增压器。2007年，一位新的领导者上任后，我们转向了汽油发动机涡轮增压器的生产，原因是汽油发动机占了整个汽车市场的一半，而且在可预见的未来仍将如此。但我们没有采取激进的政策，而是运用了持续性重组哲学，只是将每年盈利的一部分用于汽油涡轮增压器的研发。10年后，我们同时成为柴油和汽油涡轮增压器的主要参与者，占据了大约30%的汽油涡轮增压器市场，并新增了10亿美元的收入。这块业务经营得非常好，我们最近已经把它拆分为一家独立上市的企业。
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此类事例的不断涌现，促成了整个企业的持续成功。得益于持续性重组，我们自有研发投入占销售额的比重从2003年的3.3%提高到2016年的5.5%。我们每个季度还会拿出1000万到4000万美元（此外，还有所有的一次性收益）用以改进我们的流程。一开始，卖方分析师总是希望我们早点儿结束这种重组，而我们的回答是永远不会，这让他们非常郁闷。霍尼韦尔最大的投资者之一理解我们的做法，而且令人欣喜的是，随着时间的推移，我们的营业利润率从2003年的8%左右提高到了2018年的16%，销售额也几乎翻番。虽然华尔街在2002年就已经认为我们是一家精益的公司，但如今我们的效率和赢利能力比以往都有了大幅提升。这一切都源于我们既适应短期又植根于未来的战略。此前持怀疑态度的分析师，现在变成了持续性重组的坚定信徒。
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[1] 可变利润率（variable margin），即用总收入减去可变成本，然后除以总收入，再乘以100%所获得的数值。——译者注