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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 砍树不如种树
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2002年，我取消了“季度目标”会议，禁止了为虚增业绩而进行的各种临门一脚交易，之后我开始观察这些举措是否真正改变了现实。在一个“X”日，我突然造访我们在路易斯安那州的一家化工厂，并与当地的领导者和员工展开交谈。
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工厂的经理迎接了我，然后带我参观了其中一栋建筑物。他一边走一边向我介绍公司的运作、产品的种类以及正在经历的困难情况。大概15分钟后，我问他是否留意到我们取消了“季度目标”会议后的经营变化情况。他回答说：“当然有变化。过去，为了完成业绩，我每周都要花好几个小时搞特殊交易，我还得绞尽脑汁想出各种会计上的办法。但现在我就不操这个心了，我终于可以专心管理工厂了。”
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我们打开一扇门走出车间，到外面宽阔的地方四处转了转。我环顾四周，只见一片开阔的平地一直延伸到地平线。这些都是工厂的土地。“嗯，”我转身对他说，“给我具体讲讲你以前为了完成业绩都做过什么，你现在做的事情和以前有什么不同。”
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“我可以给你讲得更具体点儿，”他指着正前方说，“看见那些田地了吗？”
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我点了点头。
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“那里原来都是树，足足有上百英亩[1]。有一次，为了完成季度目标，我砍掉了所有的树，然后把它们当木材卖掉了。在那个季度，我几乎没怎么管过工厂，而是把所有时间都花在这笔交易上，因为从金额上说，这是我们当时最大的一笔买卖。这笔交易后来帮我们实现了季度目标。你肯定不信，实际上我还因为想出卖木头这招儿而得了一个创新奖。他们开始研究所有其他工厂是不是也能干点儿类似的事情。”
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我难以置信地摇了摇头：“哇！”
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“是的。但多亏我们已经进行变革，我再也不用花时间干那些事儿了。我现在可以专心处理实际问题，比如如何能以更有效的方式为客户提供他们需要的产品。”
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为今天和明天做规划需要付出和投入。在担任首席执行官期间，我把大量时间都花在了同总经理制定战略规划、分析规划以及推动持续性重组上。我们的各级领导者也是如此。这些努力都得到了回报。我们没有选择采用权宜之计或者拼凑业绩，而是改变了工作方式，改进了业务经营的质量。我们没有砍树，而是在种树。
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问题清单
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1.你在自己的组织中发现了哪些短期主义、“季度目标”类的活动？它们是否损害了长期利益？
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2.你如何在确保平稳短期业绩的同时拿出资金支持长期计划？你是否尝试过各种方式方法，以保持固定成本不变，或至少让固定成本的增速低于业绩增速？
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3.你们的规划流程是更像一次年度活动，还是对战略严谨而持续的检验？
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4.你们的首席财务官对未来是否持保守态度？如果你的首席财务官是个乐观派，你就有麻烦了。
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5.员工应该在年初而不是年末思考来年业绩，你如何鼓励员工做到这一点？
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6.不要老想着“大爆炸”式的增长，你是否考虑在某些业务领域实施有裨益的持续性重组？
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7.在日常交流中，你是否会鼓励员工就商业的基本常识展开思考，例如，如何为客户提供更好的服务，如何创造真实的销售额，以及如何开展对未来的投资？
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8.是否存在一些似乎永远不可能带来短期业绩的长期计划？你怎么加以完善？
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[1] 1英亩≈4047平方米。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第二部分 优化组织
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第三章 清除业务上的严重威胁
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