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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 建立更负责任的组织
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除了解决现存的问题，我们还认识到未雨绸缪的重要性。我们在发展中国家的工厂建设就是这方面的一个极好例子。当我们在全球扩张时（我将在第七章详细讨论这一话题），我们坚持为员工提供安全和清洁的工作场所。我不想任何员工的身心因为安全或健康问题而受到影响，不希望这类事件发展成真正的危机。凡是不适合我这个领导者的工作环境，我也决不允许其他人暴露其中。以前的各处领导者总是跟我保证说我们的环境是一流的，我也相信了他们的话。2012年，我们对发展中国家的工厂开展了一轮全面检查，目的就是确保其中的食堂、卫生间以及宿舍等设施符合我们的使用要求。结果我们发现一些设施不符合要求。除了做出必要的整顿，我还派出团队，到全球各地的工厂视察，对工厂经理严格问责。我们将工厂评价纳入公司安全及人力的常规检查范围，并实行了多项新标准，例如，按照我们的要求，工厂餐厅必须达到经理也愿意在里面就餐的标准。
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为了团结员工共防HSE问题，我们还采取了一项更为重大的举措，那就是在整个公司推行名为霍尼韦尔运营系统（HOS）的流程改进行动。HOS是一套工作组织系统，它充分采用精益方法和六西格玛等著名流程改进工具，用以激励领导者及一线员工改进具体操作。我会在第四章详细介绍HOS，在此我想提及的是，在我们的健康、安全、环境、产品管理和可持续性副总裁埃文·范·胡克的领导下，我们在全球工厂推进了这一项目。对我们来说，这一系统不仅仅是一种提升效率和降低成本的手段，通过推进HSE领导者的参与度，并且将HSE纳入日常流程，它也有助于提升我们在健康、安全及环境方面的表现。
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作为HOS的内容之一，我们要求所有工厂每年都必须对其运营开展一场检查行动，以发现能够提升能源利用效率的项目。我们还确立了事故的严格报告制度，这虽然导致事故报告数量上升，但也让我们对工厂情况有了更为准确的了解。我们持续为员工提供可持续发展及相关技术方面的最佳实践培训。同样重要的是，当地工厂的工人也会通过日常会议监督情况，发现问题，推动HSE的持续改进。正像埃文说的那样，每一场事关HOS的会议，开头讨论的都是安全或者可持续发展问题：“从车间工人一直到工厂领导者，大家一张嘴说的都是环境和安全方面的进展怎么样，现在有什么急需处理的关键问题，还存在什么重大问题。”[1]
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此类讨论的内容之一，就是由各级员工和经理提出各种有利于持续改进的意见，或者推进各种事关HSE的改进活动（此类活动会召集包括小时工在内的各相关方参与，并且实时解决各种流程问题，它们构成了HOS的根基）。2010年，为了让我们的业务更加关注环保，我们要求每个业务部门不仅要制定标准财务预算，还要编制年度的能源、用水量和温室气体排放量的预算。在这项新任务的驱动下，各业务线为了获得巨大的额外可持续收益，纷纷推行HOS。我们没有聘请外部顾问提出改进建议，而是由员工自己完成所有这些工作。正如范·胡克所说，在很多工厂，整个事情就变得很简单了：“得了，伙计们，未来两个星期我们的持续改进重点就是把那些能源消耗过高的地方都找出来。”最后找到的可改进问题的数量以及由此带来的成本节省都十分令人惊讶。而且因为方案都是员工自己想出来的，他们也更愿意参与其中，在方案的贯彻方面也异常坚定。
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在新加坡的一家工厂，工人注意到生产过程中使用的电极含有轻度放射性物质。这不算是一个巨大的安全风险，但在电极削磨的地点，会有轻微的放射性颗粒被释放到空气中。工人想出了一个主意，他们用一种新材料替换了电极，这样就不再有放射性，也不会给健康带来潜在危害。这一改动既提高了安全性，也为工厂节省了资金。根据新加坡法律，这家工厂每年都需要为放射性物质的处理支付少量费用，新的处理方式则让工厂省下了这笔钱。[2]
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在我们位于捷克奥洛穆茨的工厂，工人发现我们在某些步骤上过多使用了清洁化学品。尤其是一些本来很干净的零件，我们还要继续清洗很多遍，这大大增加了我们对有毒脱脂溶液的使用量。通过流程再造，工人减少了30吨的化学废物排放，并将天然气的消耗量降低了6.5%，这大大改善了环境。工人有了更安全的工作环境，因为他们不需要再处理如此多的化学品，生产时间也缩短了，整个工厂的成本也降低了，每年大约可节省1.5万美元。
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HOS下的部分典型流程改进
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·在中国上海，工人设计出一种新型切割工具。这种新工具减少了工人同锋利刀片的接触，降低了手和眼睛受伤的风险，提高了生产率。
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·在中国南通，工人建造了一套新型储水罐及水泵系统，这使得生产过程中的水能够被重复利用，不仅降低了水资源消耗，而且每年可以节省三万美元。
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·在俄亥俄州的格罗韦波特，工人在卸货门上安装了一道新屏障，降低了员工不慎从卸货平台上摔下去的风险。
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·在印度金奈，当地工厂实施了一项节能计划。这项流程变革每月可节省5000千瓦时的能源，每年节省近90万美元。
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·在印度浦纳，当地工厂在厂房屋顶安装了太阳能电池板，这项措施可满足工厂18%的电力需求，每年节省约7万美元。
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[1] Evan van Hook (vice president of Health, Safety, Environment, Product Stewardship &Sustainability at Honeywell), interview with author, October 26, 2018.
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[2] 本段、下段以及后面专栏中的内容，参考了霍尼韦尔的内部文件。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 日积月累，循序渐进
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领导者通常认为，提升安全性和降低对环境的影响向来代价不菲，而且要想在这些领域取得成绩也确实需要一些预先投资。但我们发现，流程改进能够在减少对员工和环境伤害的同时带来成本的下降。为什么要等着环境和安全问题累积成堆时再考虑解决它们？要主动出击，切莫等到诉讼、伤害或公众抗议迫在眉睫才做出反应。
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虽然经历了15年的漫长时间，但得益于HOS在解决历史遗留问题上的大量投资，我们最终战胜了所有挑战。我们仍然面临很多的石棉诉讼，但我们利用NARCO公司的营收建立了一只信托基金赔偿原告，差额部分则由霍尼韦尔负责，这样我们就基本解决了NARCO公司相关的负债。在环境诉讼方面，我们的支出要超出预期——我原本预计10年内需支出20亿美元，但实际上15年内花费了35亿美元——但我们解决了所有重大环境责任问题。我们在石棉和环境方面的年度支出一直保持稳定，但我们的营收却近乎增长了一倍。最初我们需要将年收入的2%用于负债，但如今这一数字已经大幅下降，而这意味着我们可以把更多的资源投入实际的业务增长。与此同时，我们降低了业务风险，拆除了所有潜在的定时炸弹。
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得益于组织改进，现在的我们变成了一家更为安全环保的企业。2005—2018年，霍尼韦尔的环境事故发生频率下降了93%。截至2018年，我们的能源效率比2004年提高了约70%，我们的安全记录也有了显著改善，比目前的行业平均水平高出80%。与此同时，我们获得了数十个财务和环境方面的奖项，赢得了投资者的赞扬，养老基金有了10%的盈余。与过去相比，这些都是天翻地覆的变化，也将使公司长期获益。我们掌控了自己的命运，避免了陷入四面楚歌的境地，这都是因为我们勇于解决自己的问题，并做出了必要的短期投资。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改变处理遗留问题的方式
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你也可以为业务打造一个更坚实的基础。咬紧牙关，抓紧处理那些痼疾，不要拖到明年，更别拖到三年之后，现在就行动，而且千万别半途而废。在业务现状问题上，你要诚实面对自己、投资者以及你的老板，预留出解决历史问题所需的资金。低估相关问题的严重性或许有助于提升你的短期业绩，但从长远来看它们必定会给你制造新的麻烦。总体来说，你如果想要解决问题，就要广集资源，重拳出击，虽然短期成本或许会显得很高，但问题越早解决，总体成本越低。我经常使用下图描述问题和解决问题所需资源之间的时间演变关系。
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