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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第四章 聚焦流程
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压缩空气是隐藏在霍尼韦尔工厂中的一位无名英雄。在整个生产流程中，包括零部件的移动、清洁、喷涂及组装在内的各种机械性能都必须依靠压缩空气完成。2012年，为了在所有霍尼韦尔工厂落实标准化运营，提升运营水平，我们决定对压缩空气的使用情况进行一次大检查。尽管空气价格便宜，但压缩空气却需要消耗大量的能源，成本不菲。在对26个工厂的压缩空气系统进行排查之后，我们共发现1600多处漏洞。修复这些漏洞（并且不再产生新的漏洞）共为我们节省了80多万美元的能源成本。另外，我们也趁此机会对氮气、氩气和氦气等工业气体的使用情况进行了摸底，结果又额外节省了大约12万美元。
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对我们这种规模的企业来说，这都不是什么大钱，但我们还有无数类似的流程改进项目。2005年，我们推出了一个叫作HOS（见第三章）的新型工作组织方式，力求在全公司范围内提升运营水平。HOS是一套用于工厂运营的综合性系统（过去是，现在也是），它可以同时调动管理者和员工，以持续共同改进工作流程。鉴于众多企业的流程改造都难以持久，因此我们设计了HOS，以便推进持续性变革，这样我们就不需要每隔几年就得从头再来。HOS中虽包含了六西格玛及精益生产等广泛流行的流程改进方法，但它的范围更广，不仅可用于解决具体的流程问题，还可以用于处理任何工厂内多种流程间的复杂关系。HOS涉及流程中的所有相关者，并将特定工具置于一种整体性的文化和管理体系。这种整体文化和管理体系决定了一家工厂的总体运行方式，同时也使我们能够在霍尼韦尔实现流程变革的标准化。
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HOS既帮助工厂扭转了思维，也为它们提供了行动工具，它们可以检视现有的运营方式并以持续性的方式对其加以改善。如此一来，我们各种大大小小的项目，就都能够在降低成本、库存以及环境影响的同时，使产品质量、客户满意度以及工作安全性得到永久性的提升。运营水平提升了，这些工厂的财务表现也会更加优异。过去在我们位于伊利诺伊州的工厂，一套气体监测设备从生产到交付至客户，共需要42天；实行HOS之后，整个周期缩短为10天，而且整个生产所占用的工厂空间也仅为原来的25%。[1]
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除了全公司内生产率的大规模提升，HOS还带来了安全和环境方面的巨大改善（参见第一章的内容）。我们很难量化这套系统给霍尼韦尔带来的整体财务影响，但其影响显然是非常深远的。2012年，《经济学人》中的一篇文章称赞说，霍尼韦尔成为“美国最成功的公司之一”，HOS功不可没。[2]《财富》则认为，霍尼韦尔运营系统带来了“相当可观”的“回报”。[3]
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对任何想要同时赢得今天与明天的企业来说，持续的流程改进至关重要。之前我曾经介绍过霍尼韦尔的持续性重组战略。通过持续性的业务重组，我们可以在保持固定成本不变的前提下实现业务增长，而企业的利润以及可用于长期发展的资金也得以持续增加。但除非这种重组涉及基础运营流程的持久性改进，否则它也发挥不了预期的作用。所有业务不过是流程的集合，而且大多数业务的流程都非常低效。作为领导者，你需要相信自己有能力令组织中的所有流程都变得更为有效且高效，进而能够同时完成两件看似互相冲突的事项（例如，在提高交付满意度的同时降低成本）。
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通过持续不断的流程改进，公司便可以在具有小公司灵活性的同时兼具大公司的效率。要实现这一目标，企业就必须在增加产出的同时，尽量控制一项最重大的成本——人事支出。专注于流程改进也会让公司提高其他类型的效率。例如，如果装配线的流程得以改进，你就可以降低库存，减少仓储，也无须为了控制仓储而维护那么多IT系统。与此同时，因为工作更能带来成就感，员工的士气大大提升。随着时间的推移，你确实会招募更多员工，但这是因为你的公司比以前更有竞争力，销售规模实现了扩张，而不是因为你的公司缺乏效率。因此，流程改进也说明了另一个问题，那就是初始投资在提供足够的短期股东回报之外，还可以带来更多的后续收益，它让一家公司在取得更佳短期业绩的同时，也更具投资于长期的能力。
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[1] “From Bitter to Sweet,”Economist, April 14, 2012, https://www.economist.com /business/2012/04/14/from-bitter-to-sweet.
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[2] “From Bitter to Sweet.”
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[3] Shawn Tully, “How Dave Cote Got Honeywell’s Groove Back,”Fortune,May 14, 2012, http://fortune.com/2012/05/14/how-dave-cote-got-honeywells-groove back/.273
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 让一线员工发挥聪明才智
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在第一章我就提过，每年的“X”日，我都会独自坐在办公室，就公司及其利益相关者展开无拘无束的思考。我会把想到的东西记录到我的蓝色笔记本上，而HOS便是我的思考结晶之一。2003年，在我执掌霍尼韦尔大约一年之后，我阅读了一份关于全公司员工状况的报告。当时的我非常期望能快点儿找出改善业务的思路，因此非常关注公司员工具体到底在做哪些事情。我注意到，当时我们的11.5万员工中有一半都在从事制造。于是我就想，如果这些员工的工作效率能够得到改进，那么公司的赢利能力就可以获得大幅提升。
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我提出的策略是让员工也积极参与工厂的流程改进。自我在工厂做小时工的时候，我就知道，绝大多数的工人都非常有上进心，他们都非常希望能运用自己的智慧帮助企业改进流程。但在传统的制造业环境中，他们缺乏参与其中的正规流程或者渠道。我曾经操作过一台能冲压出小块金属的机器。但这些金属都是干吗用的？离开我的车床后这些东西都去哪里了？我完全不知道。管理者希望我能把活儿干好，可是我既没有得到太多的指导，对工厂业务更无全局性的理解。管理者也不指望我能对工作提出什么深入见解，他们也不会容我对公司的整体经营说三道四。我有时候会就某些流程向管理者提出疑问：“我们为什么要这么做？”但我从来就没有得到回应。管理者在意的只是这些小金属块的冲压速度。结果显而易见，我根本就没有为流程改进做贡献的机会。
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在霍尼韦尔，让一线员工参与流程改进，可以让我们同时实现多个目标：我们可以在多个维度消除低效行为，提高绩效。与此同时，员工也可以借此发声，并最大限度地发挥他们的聪明才智。但我也注意到这里存在一个陷阱：任何的流程改进都必须是全公司范围内的整体行动，而不仅仅是将权力下放到个别业务线或者工厂，让它们自行其是。原先霍尼韦尔没有统一的工作方式，也没有工厂运营的官方模板。各地工厂的领导者都自以为他们的工作方式是最好的，结果就是很多工厂的运营非常低效。一些工厂一直在试图改进流程，但收效甚微。这是因为这些改进努力并非是从整体系统的角度出发的，因此也无法得到长期持续的应用。
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我们自动化和控制部门的生产主管乔·德萨拉曾经开玩笑说，他的生活充满恐慌，因为一位工厂领导者在周末读了一本书，周一早晨就跑来宣称自己“找到了公司的问题所在”。管理者经常朝三暮四，想到一个新点子就抛弃之前的全部努力。一两年之后，等旧领导者离职，新管理者又开始鼓捣他们的所谓天才创意。“我们一直在折腾，根本没法进步。”德萨拉说。[1]
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如果我们能够在所有工厂实施统一的流程改进体系，如果我们能够不再只靠管理者拍脑袋，而是让系统成为千万人的智慧结晶，我们肯定能够推进持续性的改进，并且最终改变整个公司的命运。但我问自己，我们该如何着手设计这样一套系统？
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我首先想到的是丰田生产体系（TPS）。这家汽车制造商的传奇体系，通过改进工厂生产流程减少了浪费，提升了效率和效益。[2]多年来，我一直在研究这一体系，而且据我所知，这套体系不仅能改进工厂的运行，还能改变管理者和员工的工作方法，增加两者的日常互动性。当出现问题时，员工会立即向管理者报告，管理者则必须严肃跟进，想方设法找到解决方案。员工有机会参与这些持续改善型的事件，也因此更加了解整个生产流程，反过来，他们也可以提出流程改进的不同或者更优的方法，为企业做出贡献。TPS还非常重视工厂的整洁及有序，而且强调各项工作要尽可能标准化。
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我于是考虑与丰田取得联系，看看我们能否前去考察，以学习更多可以应用到霍尼韦尔新运营系统中的经验和知识。那年晚些时候，我安排德萨拉带领我们在制造、采购和物流领域的60位高管，到位于肯塔基州乔治敦市的丰田培训基地参观学习。这趟行程让他们深感触动。正如德萨拉回忆的那样，他发现丰田团队“知道危机来袭时该做什么，没有人会大喊大叫、指指点点，因为每件事都在按流程进行”。工厂干净整洁，各项标识清晰，团队可以通过工作板以及生产线内的质量检查跟踪生产表现。最重要的是，全体员工“都全程参与了这个流程”。这并不是自上而下的控制……相反，我们眼前呈现的是全身心投入的员工和全身心投入的管理层。因为工作实现了标准化，所以人们“知道他们应该做什么，并且有相应的权限”。[3]这些都是我们想带到霍尼韦尔的经验和方法。
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[1] Joe DeSarla (manufacturing head of Honeywell’s Automation and Control Solutions business unit), interview with author, November 5, 2018.
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[2] “Toyota Production System,”Toyota, accessed October 8, 2019, https://www.toyota global.com/company/vision_philosophy/toyota_production_system /origin_of_the_toyota_production_system.html.
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[3] Joe DeSarla, interview with the author, November 5, 2018.
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