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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285092]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 欲速则不达
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考察完丰田后，我们的人又进行了数次最佳实践参访，考察了几家热衷于全方位引入丰田TPS的企业。回来之后，我们的人便希望将TPS复制到所有工厂以及工厂的所有职能中，甚至还要将其引入公司职能。我的反应是：“别着急，慢慢来。”丰田在新工厂推行TPS的前提是，员工都是新人，而且在招聘时就已经考虑到他们与TPS的契合度。我们一些工厂的历史超过了80年，很多工人和管理者也都是在岗几十年的老员工。我们不可能直接跑过去对他们说：“从下周一开始，整个工作流程都得变，所以你们也要赶紧换换脑子。”工人和管理层会直接无视TPS，他们会觉得你又在瞎折腾，又在搞一套完全无法持久的“月度项目”。另外，很多工人和管理者也会觉得他们本来已经很忙了。在他们看来，你又搞出一个新项目，这不是给他们增加负担吗？他们干吗要费这个心思？
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要想成功推行TPS，我们首先需要跟员工解释清楚，这一体系并非原有工作之外的新负担，而是一种更有成效的工作方法。实际上，该体系将证明霍尼维尔的工作具有决定性与持久性的特征。思维的转换需要时间，我们不能急躁，而是应该以稳妥且持续的方式推行TPS，逐步增进员工（无论是合同雇员，还是小时工）对此的理解，获取他们的支持。唯有如此，我们才能获得成功。如果想让员工按计划接受和运用TPS，我们就必须给予他们适应的时间。
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此前各种改进之所以效果不佳，是因为我们没能改变思维方式，没能充分调动员工的积极性。为了改进生产流程的质量，2002年，我们开始在设计和生产部门全面推行六西格玛培训。此前，六西格玛只覆盖了生产部门的一小部分员工和产品，并不涉及工程人员。但我太操之过急，在向员工及管理人员推行时也没注意方式方法，所以大家的心态根本没有任何转变，也根本没把它当一回事。那些推行了六西格玛的工厂并未出现明显的质量改进，因为它们并没有改变员工的工作方法。可以说，在培训规模上我们做到了一英里宽，但在如何使用这些工具的指导方面，我们只做到了一英寸的深度。整个公司的生产质量虽然有所改进，但它离我们当初的预期却非常遥远。
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一段时间之后，我就品尝到了操之过急和未能让变革落实到位的苦果。有一次，我去视察我们航空航天部门位于马来西亚的一家工厂，工厂的经理跟我展示各种图表并自豪地对我说，他们的可生产性（零件的一次性生产合格率）已经从72%提升到85%。这确实是一种进步，但我还是纳闷，推行六西格玛有6年了，我们为什么还是没有做到99%以上的合格率呢？深入调查之后我才得知，这块业务的部分产品设计不良，但该部门非但没有改进设计，还将这批设计不良的产品的生产转移到了马来西亚的新工厂。换句话说，他们宁可选择在一家低成本工厂生产不良产品，也不愿意改进产品设计。这也太不“六西格玛”了。
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回去之后，我们开始以更为严谨的态度实行六西格玛原则。航空航天部门的领导者以可量化、可追踪的可生产性指标跟进所有新产品的设计。工程师对此表示抗议，声称这样会降低他们的设计进度，但我们坚持要求他们同时做两件看似相互冲突的事情：交付的设计既要具备可生产性，也必须按时完成。我们的领导者还派专人对上千个现有产品的设计进行了改造，使其更具可生产性。我们称此为登陆日计划，后来改称为诺曼底计划。通过改造现有产品，提升新产品，我们一边排干了原有的积水，一边又杜绝了新水的流入。这就是我们解决所有问题都必须做到的标本兼治。通过这种方法，我们最终成功推行六西格玛，并获得了巨大回报。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285093]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 分阶段推进
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为了避免在推行TPS时出现类似的问题，我们改变了思路，采取了分阶段实施的策略。如此一来，我们就可以不断总结经验，持续优化我们的体系。我们在10家工厂开展了试点，在半年内，我们持续跟踪这些工厂在安全、质量、交付、成本以及库存方面的改善状况。之后我们会对其中的有效策略进行分析和总结，然后对TPS的实行方式加以改进。例如，我们发现工厂经理的角色非常关键，一个好的工厂经理必须能理解变革的重要性，真正拥抱变革。于是我们在具体实施TPS前便会将工厂经理列入我们的考察项，然后将改进过的策略应用于另外5家工厂。在对新的实施情况加以观察和总结后，我们再通对TPS进行微调（例如，向工厂派驻受过培训的专职TPS专家），然后在另外两家工厂中展开测试。
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随着实施方案的全面完善，我们开始在250家工厂中的30多家推行新版TPS。为了确保这套体系得到全面落实，我们不惜重金加大在人力、物力等方面的投入，并且根据实际需要对工厂管理层进行了调整。这套新方案的80%源于TPS，剩余的工具和流程部分源于我们对其他公司的借鉴，部分来自我们自己的创新。这套新体系显然离不开丰田公司的贡献，但我们还是将其命名为HOS，因为我们希望员工能够真正把它当成一种运营系统，能够明白这是霍尼韦尔要坚持不懈推行到底的事情。HOS绝非一时之宠，相反，它是我们经营公司的根本方略。
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首轮的推进花费了大约三年时间，之后我们要求各业务部门确定下一批可以实施HOS的工厂。在有序推进的同时，我们也开始将HOS纳入我们的并购战略（参见第八章）。当我们在推进新收购企业同现有公司的整合时，我们要求被收购方的生产设施也必须具备HOS的思考方式和行动能力。唯有如此，我们才能实现巨大的成本协同效益。此外，我们还规定，除非达到同等的HOS实施水平，否则霍尼韦尔的领导者不得实施多个工厂的重组和合并。像HOS这样的系统能够让你发现工厂中的隐藏流程——那些为应对糟糕的表面流程而通过日积月累形成的所有变通措施。根据我们的观察，如果能发现并处置好这些“隐形工厂”，你就可以更为有效地开展重组或整合。例如，我们在气体检测方面的收购就从HOS中获益良多。我们极大地改善了亏损业务，在获得了高额利润的同时也改进了产品质量和交付。
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尽管我们行事谨慎，但是落实HOS也并非一帆风顺。特别是在实施初期，工厂管理者及其团队时常会抵制HOS的施行，拒绝变化。在个别情况下，为了HOS能够真正落地生根，我们不得不让这些领导者卷铺盖走人。随着工厂抵触情绪的大大减弱，HOS的实施也变得更为顺畅。
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在全公司范围内推行HOS的过程中，我们也把HOS在一家工厂的全面落地时间从3年缩短到了18个月。在早期的推行过程中，工厂的效率和生产率提升可谓立竿见影。2006年，在实行了HOS之后，我们意大利阿泰萨工厂的产品缺陷率下降了80%，客户准时交付率提升了7%。其他工厂管理者闻讯后，纷纷要求跟进实施HOS。[1]与此同时，我们制造业务的领导者也负责任地向各个工厂发出警示：变革即将到来，请现在就做好准备。
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阻力的另一大源头是我们的财务组织。在开始试点HOS大约半年后，我们的首席财务官告诉我，在他看来，HOS是对时间和金钱的巨大浪费，它根本不会给我们带来任何好处。我本来可以直接叫他闭嘴，但我没有这么做。本着自我怀疑的一贯精神，我请他对这一项目进行详尽分析，厘清它的成本和收益，然后再来告诉我结论。在和团队对HOS进行了三个月的调研后，他改变了自己的看法。整个项目非常可行，他也将全力予以支持。这是一场重大的胜利。一个本可能全力反对HOS并阻碍其执行的部门，如今完全变成HOS的信徒和支持者。不仅如此，宝贵的肯定也让我更加坚信自己的选择。在第一章中我就强调过鼓励不同意见的重要性，这个故事就是最好的例证之一。
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[1] “Honeywell Performance,”Annual Report (2006): 10.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285094]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 流程变革创造收益
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总之，我们花了整整10年的时间在全公司贯彻实施HOS。得益于HOS的赋能，多数工厂的员工都能够为流程改进贡献成百上千个想法。成本下降了15%~20%，而安全、库存、交付和质量都有类似比重的改善。以前的工厂非常拥挤，如今我们人数减少了，但产出却提升了，而且工厂面积也下降了20%~30%，这都是因为HOS让工作流程更具效率和成效。由于HOS能够推动持续的流程改进，我们的收益也在随着时间的推移而不断增长。假设一家实行HOS的工厂每年可将生产效率提升3%，原先未实行HOS时每年只能提升1%，那么在复利的作用下，这家工厂会在10年后出现爆炸性的业绩增长。HOS不仅把我们的业绩带入一个新高度，同时也提升了我们的变革速度。
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HOS也提高了工厂员工的参与度，很多通常抵制此类举措的工会或工厂也变得非常积极。能够有机会参与企业的持续改进，所提问题也能迅速得到管理层的回复，这些都让员工感到欣喜。每天早晨他们都可以提出自己关心的问题，之后相关信息便会在后续日常会议中得到沟通和传递。公司会指定专人解决相关问题，并且会在第二天给出答复（关于一项改进或持续改进活动的详细落实路径，参见下图）。
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尽管提升流程效率经常会导致企业减少用工需求，但我们的员工并不认为这是一种威胁。我们逐步转变为一家更好的企业，这意味着我们在发展。因此，我们通常可以为那些被淘汰的员工提供新的岗位，而且生产率的提升意味着我们可以进一步提高员工的薪资待遇。大多数人都不喜欢低效和无成效的工作，他们希望每天都能在回家后和家人分享自己在工作上的喜悦。得益于HOS，员工有机会更为全身心地投入工作，拥有更好的团队合作，员工的留存率和士气也因此大大提升。
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一项持续改进活动的流程
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