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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285095]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改进业务职能
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并非只有生产线需要流程改进，你也可以利用流程改进提升公司后台或行政职能。2004年，我第一次有了把类似HOS的东西应用到职能部门的想法。你肯定猜到了，这也是我在蓝色笔记本上的思考。当我在财务报表上看到“销售、一般及行政支出”（包括IT、法务、财务以及人力资源等职能）那一行时，我就想，我们在这些方面的改进似乎并不多。在这些方面我们并没有感受到提升效率的迫切性。我在接任首席执行官时，华尔街就在夸我们的行政费用控制得好。我们的财务、IT、法务以及人力资源等职能部门也自认为非常精简，甚至还面临资源投入不足的状况。事实是否如此？
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我为这些职能部门确定了一个财务目标，要求它们将支出在销售额中的占比减少50%。众所周知，我的原则是必须同时做两件相互冲突的事情，因此我也要求它们在缩减成本的同时必须提升服务品质。不过我没有强制这些部门瘦身，相反，我告诉这些部门，它们的预算将永远保持不变。我对它们说，我们公司的规模在扩张，对职能部门的要求也不同以往，但即便如此，我也希望它们能进一步提升服务质量。
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为了实现这一看似不可能的目标，我们要求职能部门强化工作流程，落实各项服务指标（通常以对内部客户的匿名调查为依据），以确保在降低成本的同时，也能为内部客户提供更优质的服务。我们将这一举措称为职能转型。按照要求，职能领导者和业务部门领导者一样，每年都必须提交5年战略规划。业务部门的领导者会参与对职能部门的战略评审，就职能部门的服务表现发表意见，并指出需要改进的不足之处。以我的经验来看，企业员工通常可以就业务管理者的表现发表评论，但业务负责人却很少有渠道让职能部门了解他们的服务成效。这种情况必须改变。我希望我们的职能部门致力于提供优质的客户服务，认识到是业务部门的收入养活了霍尼韦尔的所有人。我们告诉公司的职能领导者，他们不能再只满足于把分内的事情做完，他们必须更具效率和成效。
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改善职能部门的4个步骤
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1.为每项业务职能创建财务目标。
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2.要求职能部门在组织壮大时也要维持成本甚至降低成本，同时还要提升服务质量。
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3.要求职能部门制定兼顾双目标的年度战略规划。
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4.设立服务考核指标和目标，并通过调查确认服务品质是否得到改进。
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一些职能领导者质疑我确定的财务目标。我们的IT部门开展了一项研究，就四大职能部门的运行情况和同类公司进行了对比，结果发现，我们并没有自己想的那么精益。从平均值看，我们职能部门的支出占销售额的比重是当时世界级企业的两倍。财务团队仍然不相信这一结论，于是他们又开展了一项独立研究，但结论大同小异。领导者们终于被说服，职能部门拉开了流程改革的大幕。IT部门通过整合服务器，改进采购流程，采用新技术等提升了效率和成效。人力资源部门在内部开展了全面调研，结果发现他们雇用了太多的一般性人才。通过开展角色调整、合并和自动化部分活动，他们在大幅降低成本的同时，实现了服务质量的大幅提升。法务团队对现有诉讼开展了预防性分析，他们通过大量改革减少了公司的诉讼数量。
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随着时间的推移，职能部门逐渐养成持续改进的思维模式。人力资源和财务部门开展了一场内部服务改进竞赛。有一年，人力资源团队在竞赛中取得领先，他们便在财务团队正对面的窗户上贴了一张大海报。但财务团队的服务质量总体水平仍技高一筹，他们也针锋相对地贴出宣传海报，有力地展示了自己的闪光点。
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职能转变行动取得了显著成效。仅2004—2006年，这项行动就为我们节省了1.7亿美元。[1]在接下来的10年里，霍尼韦尔的规模翻了一番，但我们职能部门的预算却减少了约10亿美元（绝对金额下降了30%，占销售额的比重下降了44%）或每股减少了一美元。与此同时，服务质量也得到了改善。我们现在走上了一条精益经营的道路，我们的业绩得到了改善，投资者也因此获得了真实的回报。
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[1] “Honeywell Performance,” 17.
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285096]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 深入研究流程
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如果你打算改进组织运营，请一定要谨慎行事。你要把重心放在改变潜在思维模式和企业文化上。唯有如此，流程变革才可能具有持久的影响力。推进流程改进一定要注意方式方法，否则你不仅仅是浪费了资源，没能推动组织进步，而且极有可能开倒车。糟糕的流程改进极具破坏性。如果变革未能带来进步，员工会变得比以往更无斗志，更无兴趣，更加幻灭，更无所事事。客户也会非常痛苦，因为他们得应对更无效率的流程。等到客户因此出现流失，企业业绩也会跟着下滑。与此同时，这些公司会发现，因为没能持之以恒，几年过后它们要再度实施流程变革。这样的失败不仅耗费金钱，而且更让员工相信，所谓的流程变革，不过是管理层心血来潮而生出的幻觉。
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所以不要仿效一般企业的做法，而应该先深入研究各个细节，然后再找出最适合自己的方式方法。心急吃不了热豆腐，要先对你准备实行的重大变革方案进行试点，然后再加以完善。要树立成功的典型，这样组织中的其他人就会更加主动地拥抱变革。此外，要注重资源投入。为了推行HOS，我们在全公司设置了数十个专职岗位，并且为每家工厂的领导团队配备了一名HOS专员。这是一项非常重要的举措，因为它不仅是在向员工展示我们在HOS推行上的必胜决心，也是在给工厂的管理者赋能，增强他们的变革信心。老话说得好，一分耕耘，一分收获。既然想要取得全面的成果，我们就必须在人员和资金上给予充分的投入。
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在确立了强有力的实施方案之后，接下来应密切关注的是流程改进的推进过程。永远不要以为变革是理所当然之事。工厂无疑会把自己的变革进程吹得天花乱坠，但真实业绩情况如何？变革是否如工厂领导者预期的那样深入彻底？变革是否具有持久性？熵是宇宙的终极规则，也毫无疑问适用于企业。随着时间的流逝，所有的组织系统都会走向混沌。除非不懈追求改变，否则你的努力终将化为泡影。
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为了衡量HOS在各个工厂的推进情况，我们设置了相关指标。指标能让我们确认是否真正发生了变革，也能让我们了解工厂对变革的坚持力度。我们将HOS实施分为不同的水平，并依据工厂的改进成绩给他们颁发金、银、铜等不同级别的认证。这种方法既可以让工厂跟踪改革进展，也让它们有了持续前进的动力。因为我们会对工厂上报的业绩进行审核，因此当一家工厂到达某一水平时，我们就知道它已经发生真正的变革。
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我们的认证还能够阻止工厂倒退。我们总是告诉工厂的管理者和员工，要把达到铜级认证当成HOS变革的开始，而非结束。即便如此，很多工厂领导者在达到铜级时也出现了自满情绪。我们针对此问题确立了新的规则：如果工厂出现懈怠苗头，我们就会取消其铜级认证，这就引发了大家的警醒。类似地，我们还对各工厂HOS的落实情况进行排名，并且在内部公示前十名和后十名。这种策略让员工产生了紧迫感，因而提升了整个组织的业绩表现。事实上，我觉得这是一个推进变革的万能策略，它能够加速我们在质量、交付及其他方面的改进。
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HOS概览——实施框架（持续推进）
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结构化部署方法
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