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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 平凡却神奇
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我讲那个故事的第二个目的，是强调流程变革具有一种平凡而神奇的特质。设计流程的改进其实并不能给通用电气带来实质性的季度业绩提升，省下的那些钱充其量比我们在霍尼韦尔浪费的压缩空气多一点点。但变革并不一定需要惊天动地，关键在于形成一种长期持续推进各类变革的习惯。很多领导者企图以某种一劳永逸的方式实现对企业的颠覆式革新，但流程改进却从来不会如此轰轰烈烈。那些关于思维和业务规范的改变往往会持续数月甚至数年，其收益也只能在日积月累中显现（但别忘了，从长期来看，3%的年复合生产增长率和1%有着天壤之别）。流程改进也意味着作为领导者的你要出让部分权威，将权力下放给那些处在变革最前沿的人，如此他们才可以干成实事，日拱一卒，水滴石穿。他们的各类洞察、判断以及决策，加上时间的历练，推动着组织不断向前。
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流程改进的真正魔力在于，它能够推动组织进化并始终保持灵活性。人们总是把查尔斯·达尔文和“适者生存”这句箴言联系在一起。在我看来，达尔文的核心观点其实是最灵活者生存。在整个地球生命历史中，很多物种都曾经非常适应或适合某些特定环境，但当环境发生变化时，这些物种因无法适应而走向灭绝。这都是因为它们缺乏足够的灵活性。在全公司推行HOS期间，我们要求整个组织，从车间小时工到工厂经理，直至每个职能部门和业务部门的领导者，都必须更具备灵活性。因为只有如此，我们才能够适应不断变化的业务环境，赢得竞争。
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激进变革听上去很美，但实际上并非创造强劲短期及长期表现的最佳路径。激进变革意味着高风险，因为谁也不能确定明天会怎样，而且激进变革还能朝着意想不到的方向发展。一个善于持续进化的组织通常无须冒此风险，因为它们从来没有停止改变。假设你所在的市场正在发生剧烈变化（如一年的变动超过4%），如果你不跟上节奏甚或先行一步，那么变化的需求并不会消失，只会不断积累。十多年下来，你会发现自己被市场远远抛在后面。这时候为了追赶对手，你不得不开始推行激进变革，随之而来的则是各种风险和混乱。有时候我们确实需要一场革命，这需要根据业务或组织的实际情况进行具体分析判断，但更好的做法是跟上变化甚至引领变革，将你的组织打造为一个持续进化并具备这种能力的企业。
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我接手霍尼韦尔的时候，不少人认为过不了多久这家公司就会关门大吉。但通过推行HOS、流程变革以及文化转型，我们持续改进了运营并增强了持续变革能力，公司也因此更加枝繁叶茂。以渐进和持续的方式改进流程融入了霍尼韦尔的文化，成了公司一切经营的指导思想。如果你朝着这方面努力，它也可以成为你的公司文化的一部分。
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问题清单
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1.你的团队或组织中的各项流程是否如预期般高效？你完全理解它们吗？除了核心步骤，别忽视各步骤之间的连接。如果员工的投入程度不尽如人意，想想这是不是低效程序的问题。
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2.有一套持续改进流程的体系吗？效果如何？你是否会向基层员工放权，让他们参与效率提升工作？
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3.除了核心业务，你是否在想方设法提升后台和行政职能的效率？这些职能的工作效率和成效到底如何？
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4.变革举措是否在组织中“持续”发挥作用？如果没有，原因是什么？
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5.在流程改进方面你投入了多少精力？你平常是参与其中，还是不闻不问？你是否在改革公司，使其兼具大公司的效率和小公司的速度？
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6.在制订流程改进方案时，你是否也考虑了长期持续改进的重要性？你是否亲自验证了它的效果？
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7.你的团队或组织是善于持续进化，还是过于拘泥现状？
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8.你是否会考虑使用业绩前十或后十排名这种方式激励竞争？
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9.你是否为流程改进提供了足够的资源支持？记住，所有变革都离不开组织的支持。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第五章 打造高绩效文化
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为了尽快熟悉霍尼韦尔及其文化，在接任首席执行官后的数个月内，我访问了全球各地的多家工厂，举行了多次公开见面活动。有一次在亚利桑那州凤凰城我们航空航天工厂举行的对话活动上，一位女士站起身来，向我提出了一个貌似非常古怪的问题。
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“德威，”她说，“你是蓝的还是红的？”
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“什么？”我问道。我刚刚从肯塔基州搬到纽约附近，在我原来住的地方，红和蓝分别代表的是路易斯维尔大学和肯塔基大学，这两家的竞赛对决在当地可是个大事。
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“你是蓝的还是红的？”她又问了一遍，“是联合信号的人还是霍尼韦尔的人？”
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天哪，我明白了，原来她指的是这个。
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在21世纪初，霍尼韦尔的问题不在于有什么样的公司文化，而是根本没有公司文化。联合信号是一家专注于航空航天、化学以及汽车产品的工业企业，它在1999年将霍尼韦尔收于麾下。合并后的公司沿用了霍尼韦尔这个名称，公司总部则设在联合信号。2000年，“新”霍尼韦尔收购了第三家企业——火灾报警和安全系统制造商皮特威。老霍尼韦尔的员工认为自己专注的是技术和所谓的“客户喜悦度”。这当然非常讽刺，因为他们的表现实在是太糟糕了，根本没能让客户满意，更无法让他们“喜悦”。联合信号员工则保持着一种独立但同样功能失调的文化，那就是不惜一切地在季度业绩上做文章。我曾经开玩笑说，季度末的时候联合信号的员工会跑到老板的办公室跟老板说：“如果允许牺牲客户，我们就能完成季度业绩。”老板说：“这还用问吗？完成业绩！”根据合并前两家公司的品牌标识颜色，霍尼韦尔的老员工是红军，联合信号的老员工则是蓝军。老皮特威的员工则没有参与这场颜色大战，他们觉得公司里的其他人充满了“大公司”心态，因此他们一如从前，从不过问其他闲事。
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这种割裂给我们的业务带来了巨大损失。马克·詹姆斯是霍尼韦尔人力资源、安全和传播高级副总裁，2000年刚加入公司时，他是我们航空航天部门的人力资源总监。他回忆说，当时的公司已陷入“完全混乱”，“所有人各行其是”，没有一套标准的操作方法。“往好里说，整个公司就像是刚刚招进来一帮互相不认识的人。每个人都只顾自己，这就是我的感觉。没有人给予我指引，也没有人审核我的工作，更没有人监督业务。”[1]难怪这样的公司留不住顶级人才。年轻的管理者来的时候就知道我们的企业文化混乱无序，大家都在互相拆台。逆来顺受几年后，这些获得了相当宝贵经验的年轻人就会另谋高就。
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