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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 详细定义公司文化
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显而易见，你应该先确定自己的公司需要什么样的文化，然后再开始文化建设工作。早在通用电气工作期间我就理解了文化的重要性，并且对高绩效文化的构成有了相当清晰的认知。来到霍尼韦尔的第二个月，我就提出了霍尼韦尔应当聚焦的5项关键战略举措：增长，生产力，现金，人才，以及经营赋能器（例如，六西格玛和后来的HOS）。我还提出了定义我们公司文化的10个行为准则，然后和团队进行了一整天的会议讨论。最后在修订最初方案的基础上，我们又增加了2个，最终确定了12个定义公司文化的关键行为准则。有些人开玩笑说，上帝只需要十诫，但要想结束颜色大战，让一个大型组织变成业绩机器，你得再加两条。
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5项关键战略举措
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1.增长：客户服务、全球化和技术。
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2.生产力：与增长齐头并进。
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3.现金：改善运营资本，获得高质量收益。
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4.人才：留住最优秀的人才，以正确的方式组织和激励。
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5.经营赋能器：六西格玛、HOS、职能转变。
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12个关键行为准则
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1.聚焦客户和增长：为客户提供优质服务，积极寻求增长。
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2.有效领导：像领导者一样思考，成为榜样。
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3.结果导向：始终履行承诺。
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4.成就他人：鼓励同事、下属或经理走向卓越。
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5.拥护变革：推动运营的持续改进。
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6.促进团队合作和多样性：从整个团队的角度定义成功。
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7.具备全球思维：从所有相关角度看待业务，从集成价值链角度看待世界。
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8.明智地冒险：为了获得更好的回报，我们必须承担更大的风险，但也必须更明智地冒险。
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9.拥有自我认知：理解你的行为以及它如何影响周围的人。
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10.有效沟通：及时、简洁、周到地向他人提供信息。
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11.整体思考：依据现有数据，通过直觉、经验和判断等，做出超越基本认知范围的更全面的决定。
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12.成为技术或职能专家：具备专业领域能力并能够做出成绩。
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我们不仅列出了12个准则，还将它们具体化。促进团队合作当然值得提倡，但正如我经常见到的，人们有时也把团队合作当成压制异议的借口，结果导致整个组织陷入致命的群体思维。所以在定义团队合作这个准则时，我们强调的是：人人都有畅所欲言的权利；团队领导者必须给所有人施展才能的机会；达成共识不是目标，最终还是要由领导者对决策负责；此外，团队领导者也必须对其决策原因给出充分解释。很多时候员工以为领导者倾听意见就代表他们必须采纳这些意见，事实并非如此。团队领导者要倾听和理解你，但并不见得一定要听你的。当遇到这种情况时，员工需要明白，即便意见最终没有被采纳，对观点的表达也是一件有意义的事情，而领导者则需要把决策及背后逻辑向员工解释清楚。最后，即便团队成员仍有不同意见，他们也应当支持和执行决策。这样的动态交流过程，才是我们想要见到的团队合作。
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再以具备学习心态这一行为准则为例。如果人们想要进步，他们就必须不断地学习。这意味着要阅读，同他人交流，认真倾听，及时了解市场和客户动态。这也意味着要具备自我认知。我们希望每个人都能更好地了解自己的优势和劣势，明白每个人都有需要解决的问题。我们的领导尤其要注意自己会如何影响他人，只有这样他们才能强化自身的薄弱环节。举个例子，我知道自己比较固执，有时候甚至过于武断，这就是我的个性。但为了做一个更好的领导者，我必须节制自己这种个性。其他人同样需要发现自己的弱点并加以改正。如果霍尼韦尔内部的所有或大部分人都能做到这一点，我们的组织就会变得更加强大，更具成效。[1]
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在我和团队就这12个行为准则及其精确定义达成共识后，我们便将公司文化命名为“一个霍尼韦尔”。这不是一个特别新颖的名字，但对我们来说它非常贴切。过去我们的几家公司内斗不休，但从现在开始我们将团结如一。“一个霍尼韦尔”的企业文化将成为提升团队合作、推动公司蓬勃发展的黏合剂。为了进一步加强这种团结感，我们将“一个霍尼韦尔”的理念进一步落实到一个人人都能追求的目标上：一心一意为客户服务。我们需要确立一个能够把大家团结在一起的共同目标。我们不再在一些细枝末节上浪费唇舌，因为“一个霍尼韦尔”的文化让我们将全部精力放在客户服务这个核心上。与此同时，我们的事业也在这一过程中不断壮大。
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[1] 我也会通过培训课程分享我在自我认知方面的经验，以让参加者就如何认识自己的问题进行更深入的思考。我们还通过绩效评估帮助员工发展自我认知，当有的领导者参加培训课程时，我们还会引入360度评估法。我们并没有在整个公司开展360度评估，因为以我从其他地方了解到的情况来看，这种方法过于复杂且耗时低效，因此难以长久实施。
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