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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 向前一步，践行企业文化
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公司文化确立后，我们开始着手在全公司践行相关战略。我们要说到做到。在接下来的几年里，我们将这些行为准则纳入我们的培训项目和绩效评估，而领导者的薪资也部分和文化实施情况挂钩。我们的评估表会详列这12个行为准则，管理者则必须详细说明每位团队成员在这些方面的表现。同样，在我们的年度管理资源评估（MRR）中，当我们按级别对管理者的素质和能力进行评价时，我们也会专门评估他们在12个行为准则方面的表现。如果我们发现有人没遵循这些行为准则，或者在我们指出问题后仍不悔改，我们就会让他走人。
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在招聘时，我们也会使用这12个行为准则评估候选人的素质。我将在下一章详谈我们的领导招聘和薪酬等问题，在这里我想强调的是，文化因素在招聘过程中确实扮演着非常关键的角色。在我担任首席执行官的头三年里，我就换掉了领导班子的近一半成员。新的领导者都必须强烈拥护“一个霍尼韦尔”文化，而且关键岗位的领导者也更多地来自内部提拔。以前我们的大多数领导（65%）都是外部空降，在很多霍尼韦尔的内部人看来，这正是公司文化越发唯利是图的主因。如果我们继续把关键岗位交给外来的新人，就不可能持续地推进“一个霍尼韦尔”文化。等到我卸任时，公司85%的领导者都来自内部提拔。一定数量的外来管理者当然可以给公司注入新鲜思维，但在多数情况下，为了保持文化的持续性，更多的领导岗位还是要来自内部提拔。
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我们还把这种文化渗透到我们数以万计的小时工的招聘上。为了成功推进HOS，我们需要工厂员工具备更高的智识和工作积极性。我们设计了一个问卷，工厂经理在招聘时可以利用这个问卷评估那些新员工是否和HOS的要求相匹配。这些问题会将员工置于各种理论情境，然后看他们会如何反应。在此基础上，我们就大概清楚他们是否符合我们正在构建的企业文化，因为这12个行为准则和HOS是紧密结合在一起的。
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在重塑人员流程以支持企业文化的过程中，我们也不能只关注12个行为准则本身，而是要把重点放在团结精神和“一个霍尼韦尔”理念的灌输上。以管理资源评估为例，尽管多数公司都在开展管理资源评估，但我们在这方面的态度更为严谨。除了对单项业务进行管理资源评估，每年我还会召集领导班子对全业务线的所有顶级管理人员（共约400人）进行一次单独且全面的评估。我们会对这些人员的表现进行逐一讨论。在对话过程中，我们的职能领导者可以就业务部门的表现发表意见，同样，业务部门的领导者也可以对职能领导者的表现做出评价。这种交流打破了业务和职能部门之间的藩篱，强化了所有人需要精诚合作、互相负责的理念。一个职能部门的领导者再也不能强调“部门的事情我一个人说了算”。其他部门的人现在也可以评价他的工作，而且他还要虚心接受所有意见。
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在霍尼韦尔的其他活动中我们也采用了类似的方法。在规划IT系统时，我们不仅会征求IT专业人员的意见，还会请各业务部门的代表提出建议。我在增长日回顾企业战略时，也会同时邀请业务领导者和相关职能部门的工作人员（人力资源、法务等）。一年一度的技术研讨会期间，来自世界各地的霍尼韦尔工程师和科学家齐聚一堂，争相展示他们新颖的创新成果。与此同时，我们也会邀请整个霍尼韦尔的营销人员参加这个大会。因为我们知道，离开营销的专业力量，技术创新根本无法创造商业价值。我们希望借助这样的研讨会把两方专家聚集到一起，让他们早一点儿就研发和设计展开交流。
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总而言之，为了消除公司内部的部落思维，让各群体之间实现合作，我们可谓想尽了办法。如果我们还因循原来的公司文化，这种合作是不可能达成的。现在一切都有了可能，这正是“一个霍尼韦尔”文化精神的重要体现。我们不可能令一个企业的各职能、产品线、流程以及地域之间都实现完美协作，但通过努力，我们可以让尽可能多的人互相了解。其实，不信任会扼杀合作。如果人们彼此隔绝，不信任就会滋生并扩散。企业建立的信任越多，文化落实得越到位，人们每天做出的成千上万个决策就越可能超出预期，打破常规。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 将文化传递视为个人使命
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除了要把企业文化融入流程和结构，你还必须亲自示范践行。很多领导者都明白亲自向员工和管理者推广企业文化的重要性，但他们在这方面的表现总是不尽如人意。我们现有的文化如此扭曲，所以不要指望仅靠几项流程变革就可以万事大吉。我们必须紧紧拥抱这种文化，并且要坚持不懈地把文化灌输到员工的头脑中。在我的整个任期内，我把1/3的精力都花在了企业文化建设上，并且一直致力于寻找那些能将“一个霍尼韦尔”发扬光大的优秀人才。我总是在公司内强调文化的重要性，而为了宣讲企业文化，我会尽可能参加总部的每一次培训——这样的培训一个月会举办两三次。
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我们深知让其他领导者参与其中的重要性，因此，我们决定利用每年举办高管会议的机会，就如何实现高绩效以及如何创建高绩效文化等问题展开对话。以前，为了节约成本，我们为期一天的高管会议都是在总部的自助餐厅举行，但这样的安排很难让人感到振奋，所以基本上也没有人很在意参会问题。从2003年开始，我们开始做出改变。我们选择了一个更为理想的会议地点，把会议时间延长到了三天，同时只邀请300名公司高管参会。这样一来，参加这个活动就变成了一项特权，成了我们对表现出色领导者的一种特殊奖赏。本着“一个霍尼韦尔”的理念，我们使参会人员尽可能多样化。我们邀请了来自世界各地的所有业务部门的领导者，同时也关注到种族和性别的平衡。我们设计了一些聚会环节，为那些来自不同地区或不同业务，相互可能不太熟悉的领导者创造交流机会（例如，通过随机的座位排列等方式）。只有在最后一天，领导者才会举行有目的性的业务交流会议，但即便如此，我们也会安排总公司领导者参会，并希望借此机会增进各业务部门同总部之间的联系。每个人都需要理解他们是一个利益共同体，而随着时间的积累，我们的年度领导者会议也逐渐变成了增进彼此了解的一种重要催化剂。
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像这样的正式活动主要负责定调子，真正的文化灌输工作还要在日常上下功夫。每次我和我的领导者团队都会以各种方式跟大家不遗余力地强调，我们的12个行为准则不仅是强制性的，还是我们走向成功的关键。在培训项目等场合，我们会非常具体地谈论这些准则。
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更多的时候，我们还是要靠行为来证明。文化渗透并不是因为你通过理性的方式吸收了别人扔给你的信息，而是因为你从行为中感悟到了其中的原则或者思想。因此，作为领导者，我们有责任时刻关注自己的行为，关注我们的行为是否符合企业的12个行为准则。我们还要留意，不能允许我们的员工做出与企业文化相矛盾的决策。一旦出现这种问题，我们必须马上采取措施加以纠正。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 企业文化让我们省下了2500万美元
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前面我们谈到了学习心态行为准则以及它对自我认知的强调。2014年，我们打算出售一项叫作摩擦材料的业务。这笔交易可能会让我们损失5000万美元，但因为该业务持续亏损，所以对我们来说亏本甩卖也是一个不错的选择。我们开了很长的会议详细讨论了这项潜在交易，最后我对这笔交易点了头，但因为离最终拍板尚有时日，我也强调这是一个初步决定。
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通常情况下，我可能就不再更改这个决定了，但考虑到我经常容易做出冲动性决策，所以决定在剩下的时间里再认真思考一下这笔交易。在交易截止日，我又召集团队开了一次会。我当时身在中国，因此我只能在深夜时间通过电话会议和团队进行沟通。其他人则对此有些不爽，之前为了达成这笔交易，他们几乎已经身心俱疲，为什么还要再来一遍？但我们最终还是又讨论了一遍，而且更重要的是，我还关注到了一些之前没有得到充分解释的数字问题。结果我们发现，这份即将签署的协议要比三天前看上去更糟糕——这笔交易会让我们损失7500万美元，而不是之前预计的5000万美元。我最终决定叫停这笔交易，而这让电话那头的参会者倍感错愕，因为他们觉得我们即将错过出售这笔业务的最后良机。
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最后我们还是达成了交易。几个月之后，我们以亏损5000万美元的代价把摩擦材料出售给了之前的买家。因为我对自己的弱点有充分的认知，因此我不仅能克服它们，还为公司省下了2500万美元。我这种即便得罪人，也要注意自省自查的作风，其他领导者看在眼里、记在心上，如此公司的文化也就进一步得到落实。之后我便经常在培训和非正式交流中讲述这个案例，以期员工和管理者能更好地理解拥有学习心态的重要性。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 支持自家业务
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在其他情况下，我们的各项决策也必须体现对“一个霍尼韦尔”文化的普遍尊重。在企业文化转型之初，部分业务部门还存在从其他公司购买产品的现象，即便是我们的其他部门能够生产出极具价格和质量优势的同类型产品，这些业务部门还是会选择从外面采购。我和相关业务的领导者讨论了这个问题，并且要求他们必须采购自家的商品，但他们却以“我们的产品不太好用”为由拒绝了我。我继续追问他们，我们的产品具体哪里不行。当深入研究这个问题之后，我们经常会发现其实这都是那些领导者的借口。兄弟阋于墙，邻里反倒很和睦。对此我明确表态：对于霍尼韦尔生产的竞争性产品，我们各业务部门必须认真对待，研究是否适用。如果我们的产品不适用，他们必须和生产这类产品的业务部门反映，这样他们就有机会改进产品，使其更具竞争力。这样的反馈能够带来变化，让霍尼韦尔的产品无论是对内还是对外都更具竞争力。
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对我们来说，这是一个同时改进企业文化和业务的良机。我们深入调研各项业务，找出各种可以落实内部产品采购的业务。我们发现了很多这样的情况，其中有的问题较轻（我们从竞争对手那里购买安全设备，却不用自己的），有的则问题较重（我们的化工厂竟然没有使用我们世界级的流程控制技术管理流程）。我找来当时负责人力资源和资源采购的马克·詹姆斯主导这一工作，由他推动霍尼韦尔业务间的商业往来。为了消除内部阻力，我也会在遇到极端情况时介入。我会向那些行动不积极的组织传递明确的信息：“一个霍尼韦尔”文化至关重要。这就是我们的经营方式。
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