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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 “一个霍尼韦尔”：无处不在
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我从来不会对那些不符合我们企业文化的决策或者行为保持沉默，因为这种事时有发生，我还因此想出来一种指代它的方法。“这不是很‘一个霍尼韦尔’啊，对吧？”我会问。有时候一个电话或者会议上的一个决定就能解决问题，有时候我一句简短的评论就可以安排某人帮助另一位霍尼韦尔领导者解决遇到的问题。但其他时候，我们必须经年累月地持续付出。
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我刚到霍尼韦尔时，我们欧洲的业务领导者相互疏远，甚至彼此都不知道姓甚名谁。在于欧洲举行的一次公开活动上，我请在场的200多人举手示意他们属于霍尼韦尔的哪个部门。当我喊出不同业务的名称后，有五六个人没有举手。我问他们：“你们是哪个业务部门的？”他们回答说是消防产品部门（自动化和控制解决方案业务的一部分）的人。“那我喊自动化和控制解决方案部门的时候，你们怎么没举手？”我问。他们回答说他们并不知道自己属于这个部门。仔细想想，这些人都是核心员工，而他们竟然完全不知道自己的业务到底属于霍尼韦尔的哪个部门。
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除了彼此非常疏离，这群欧洲领导者和总部之间的隔阂更是有过之而无不及。我第一次去欧洲视察时，17个欧洲区的领导者，只有10个人出席了我召集的会议，那7个缺席者甚至都懒得解释为什么缺席。6个星期后我再次召集会议，并且跟业务领导者明确讲我希望他们能全部出席。当我问那些人第一次为什么不来时，他们很直接地回答我，他们觉得和我开会就是浪费时间，还不如利用这段时间拜访客户。什么？！我做了个深呼吸，忍住了心头的怒气。“这也是看问题的一种方式，”我说，“我完全赞成要把时间花在客户身上。但我的要求不过是请你和我以及其他欧洲区领导者共同度过几个小时，这样我们才能打造‘一个霍尼韦尔’文化。我希望你们能互相帮助，不要各自为政。”
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大多数领导者都能对此心领神会，但也有部分人始终未能适应“一个霍尼韦尔”的概念，那么他们只能另谋高就。我也开始每年两次奔赴欧洲，希望能通过与欧洲领导者开会的机会，了解他们业务的新动向，促进他们之间的交流。除了要求业务领导者做正式演讲汇报，我还会组织各种自由交流，如此他们每个人都可以畅所欲言、增进感情。我也会利用这些机会和他们一起拜访客户，他们也慢慢感受到了这种做法的益处。领导者渐渐对开会有了热情，四五年后，“一个霍尼韦尔”的心态已在公司蔚然成风。领导者之间关系融洽，现在他们已经自觉开始举办季度会了。
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总之，通过我和团队不断地出差视察，整个公司逐渐形成了一种文化上的团结感。我的前任们并不热衷出差，但在我看来，要想在全公司贯彻“一个霍尼韦尔”文化，总部的管理层就必须深入各地现身说法（这也十分关乎我们的全球化战略，参见第七章）。部分业务领导者不同意我的观点，他们抱怨说，频繁乘坐商务航班出行实在让人疲惫。为了鼓励所有人都能多出去走走看看，我拍板为管理层购买了两架湾流550飞机。这两架飞机非常棒，十分适合洲际旅行。虽然有人会觉得这有点儿奢华，但在我看来，如果我们能让领导者更频繁地前往各地办公室和工厂，并与当地客户见面，那么和我们获得的文化收益相比，这只是一笔微不足道的花销。领导者扮演了公司文化大使的角色，他们对12个行为准则的亲身推广远比发一封全员邮件有效。更不用说，领导者深入工厂基层也会给业务带来改进，让身处世界各地的员工知道他们的领导者在关心他们，这本身就是一件非常重要的事情。要达到这种效果，最好的办法就是深入现场。
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有了新飞机，我们的领导者就再也找不到借口了。他们必须行动起来，他们也的确行动起来了。虽然没有确切的数字，但我觉得我们的高管花在出差上的时间要比他们的前任多10倍。我一年在飞机上度过的时间为五六百个小时。按一天24小时计算，这相当于一年飞行20~25天。我的高管团队成员的平均飞行时间为每年三四百个小时。累不累？绝对累。但文化建设太重要，所以即便累，也是值得的。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 别让文化成为束缚
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在推动文化变革的过程中，也要注意不能过分拘泥于企业文化。除了那些成为条条框框的内容，是否还有其他能够带来高绩效的行为、价值观或者原则？如果有，就要不失时机地加以推进。
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“时效”并不是写在12个行为准则中的内容，但如果一个组织会议进程拖沓，研发团队行动迟缓，那它也不可能按时完成产品的生产和交付。在我工作过的其他公司里，会议召开不及时往往会带来连锁反应。它可能影响其他会议的按计划举行，导致各种混乱。大家都得不停地重新修改行动计划，而这本身就是对时间和精力的一种巨大浪费。领导者来开会，其他相关人士却不在，那么领导者的时间也被浪费了。别的先不说，准时是一种基本的尊重，是认可他人的时间和你的时间具有同等的重要性。我们不能因为“时效”没有被写进行为准则，就觉得它不重要。
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我在任职期间一直强调，凡事都要遵守最后期限，会议也必须按计划开始和结束。以后一个问题为例，如果领导者不能确定某项业务的讨论需要花费多长时间，他就应该把会议时间安排得长一些，这样即使后面发现时间没用完，也可以早点儿结束。严格的会议时间也能带来更好的会议效果。因为领导者知道时间有限，他们便会把最核心的内容加以概括总结。撰写这些总结的过程其实也是对领导者的一项挑战，因为他们需要将自己的想法加以提炼，用简洁的语言将关键概念一一为参会者呈现。这样我们就可以利用宝贵的时间讨论真正重要的问题。
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“正直”是另一项没有被写进12个行为准则但我们也在努力推行的理念。要想同时在短期和长期取得良好表现，我们需要同所有和我们打交道的人，包括客户、投资者、供应商、员工、政府以及我们运营所在的社区等建立信任关系。正直意味着我们要采用能够真实衡量业绩表现的指标（参见第一章），也要让会计政策更具透明度（如我们在第二章所见，这种改进也有助于提升我们的战略规划）。它意味着我们要履行对当地社区的承诺，清理和修复受污染的区域，同时也要推进环保和节能经营，落实节能产品所宣称的种种好处（见第三章）。更关键的是，它还意味着我们必须遵守我们所有业务所在国家的相关法律。每年在我们的高层领导者会议上，我都不遗余力地强调合规的重要性。我们决不会袒护那些违反法律的员工、经理或领导，事实上，我们还会主动检举他们。
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关于上面提到的最后一项，我很欣慰地说我们的应对还算不错。有一次，一位中东客户专程飞到亚利桑那州的凤凰城，向我们揭发一位当地销售领导者的贿赂行为。经过一番调查后我们确定这位客户的举报属实。我们的一些高级领导者想低调处理此事，但遭到了我的拒绝。如果此人向来如此肆无忌惮，我们地区业务的其他人想必早就清楚他的所作所为，只是不说而已。我们需要公开指明，任何形式的腐败都是对我们的组织和“一个霍尼韦尔”文化的严重伤害。
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我们最终对这位领导者提起诉讼，并且派一名律师前往中东做公开说明。我们告知了他们事情的经过，并且明确表态决不容忍类似的违法行为。事实证明，我们对此事的公开处理并没有像部分领导者担心的那样损害企业形象，结果恰恰相反。几个月后，当我到这里考察业务时，一位销售人员告诉我，现在愿意和我们做生意的客户反而增加了，因为他们相信我们是一家廉洁的企业。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 真诚拥抱你的文化
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无论你领导的是一个大型组织，还是小团队或业务部门，你都要重视文化问题。在大多数情况下，你都会拟定一些事关行为、态度或者总体工作环境的条例，然后在打造内部文化上花些力气。但你是否真的做到了应有的不懈努力呢？你是否把它视为优先事项并且持之以恒地推行下去？你是否践行了企业文化？
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这在很大程度上取决于你这个领导者对于企业文化的态度。谈论企业文化频率过高，连你自己都有了厌烦情绪，那就多谈几次。你必须不断地重复。如果组织中的其他人还没能领会，你就继续给他们灌输。我在2002年3月首次提出五大举措，那年年底，我们当时的全球传播主管汤姆·巴克马斯特来问我，我们2003年的举措是什么。他是想为来年组织内部的沟通工作提前做好准备。“你什么意思？”我问他。
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“是这样，我们总是会有这样那样的举措，而我需要做好这方面的宣传，所以我想提前了解一下，以做好这方面的准备。”
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“我问你一件事，”我说，“你觉得我们已经完成五大举措了？”
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他的脸红了：“呃，好像还没有。”
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“那干吗要换新的？”
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