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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改进现有流程和实践
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在将文化制度化的过程中，不要只是简单地将其移植到现有流程或实践中，应先对现有流程或者实践进行认真研究，看其是否有需要改进之处。2002年，我们的法律总顾问让我批准一份行为准则的更新版本。他们对我说，新版本只做了微小改动，我只需要在上面签字，法务部门就可以把它发到全公司。但我没有草率做决定，而是花了4个月时间，对上面的每个字都做了仔细研究。我希望它是一份有用的准则，而不是一份看上去很漂亮但毫无意义的文件。为了让这份准则真正指导员工面对现实困境，我们最终对其做了大量修订。我们设身处地地从员工的角度出发，并对他们的行为提出了规范性指引。
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例如，我们禁止员工收受礼品，哪怕是一杯咖啡，我们也实行零容忍政策。如果我们的一位采购人员在拜访供应商时喝了人家一杯咖啡，我们就要求采购人员为此付费。这种政策听上去很好，但实际上并不怎么符合实际。我们期望同供应商建立牢固的合作关系，但这种政策却让采购人员处在一种非常尴尬的境地。如果你真为这杯咖啡掏钱，供应商会觉得这是种侮辱，因为你这是在暗示他正企图用咖啡讨好你；如果你不掏咖啡钱，那又说明你无视行为准则，这些所谓的规定也不过是在装样子。这样的政策也是对采购人员的侮辱，因为它暗示我们的采购人员很容易被一杯咖啡这样的小东西收买。就连我也会陷入类似的尴尬处境，例如，为了对亚洲客户表示尊重，我经常不得不收下他们送给我的礼物。如果因为我是首席执行官就可以随便收礼，那又会传递何种信息？
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认识到现有政策的局限，我们决定对其进行改进，开始实施一种被我们称为“阳光政策”的新措施。根据新政策，员工可以接受礼品，但前提是必须向上级报备。我们想要传递的信息是，我们希望采购人员遇事能够自行灵活处理，而不只是盲目坚持现有规则。他们需要懂得，在建立业务关系的过程中吃顿饭是一回事，供应商为了拿到一份有利合同而给他们翻修屋顶是另外一回事。我们的员工能认清自己所处的形势并且做出清晰的判断，这才是我们想要的文化。我们的新行为准则必须以此为目的。除了这件事，其他很多事情也同样如此。
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另一个通过质疑而实现文化改进的领域是我们的培训项目。我们把12个行为准则融入培训课程，但与此同时我们也意识到，整个培训项目也需要重新规划。在我上任之初，当我去一个培训中心参会时，突然意识到这个问题。为了表现一个新任首席执行官的友善，我走进一个培训课堂和参会者打招呼，并且问了他们一些问题。结果与会者被我的问题搞蒙了，而且他们似乎根本不认识我。后来我知道了原因：他们不是霍尼韦尔的员工。这是其他公司借我们的场地搞的培训活动。我们有一流的培训中心，但我们却很少使用它，所以为了抵销成本，我们的人就把它租了出去。
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我们对课程内容做了拓展和修订，我和领导者团队也开始密切留意课程内容及导师的安排。我亲自参与多项培训课程，且在每个课程的授课时间都不低于一个小时。这样做的目的就是让学员可以直接从我这儿了解公司的未来方向和目标。通常来说，这些事情都是由人力资源负责的，但因为文化建设事关重大，所以我要求所有教学内容都必须对此有所体现。因为我们的亲自介入，我们的课程设计和交付摆脱了对外部专家的依赖，逐步走向自主化。早先我们准备创建一个营销培训项目，于是便邀请一家知名的学术商业公司给我们设计课程。在课程大面积推广之前，为了确保概念和实践的准确性，我和我的团队拿出三天时间对整个课程体系进行了审核。结果让人非常失望，因为整个课程并没有按照我们所期望的方式传达信息。于是我们自己创建了一套营销培训课程，并且尽量安排我们的业务和职能领导者授课。从那以后，我们所有项目都得先经过我和我的团队亲自参与审核。经过我们的参与和评估，有些课程被彻底取消了，有些则需要做出修订。
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同样，在我们将12个行为准则纳入绩效考核时，我们也进一步增进了整个考核体系的严谨性。为保证员工进行真实有效的评估，我们在体系中增加了检查机制。我们确立了两级考核审批制度（考核结果需要得到上级的上级批准，才可以告知员工），以增进考核的准确性和有用性。我们还确定要在考核过程中讨论薪酬问题。以前员工接受完考核后，可能需要过4个月才知道自己有没有加薪，薪水增长了多少，搞得工资和表现好像完全无关一样。我们则希望将薪酬和考核挂钩，这样做的目的是希望员工能更重视考核，甚至在必要时做出行为改进。有的人力资源领导者认为，在考核时谈薪资往往会弄巧成拙。但在我看来，就应该用薪资强化考核。我想要给员工的信息是，如果你的考核评价很好，但没有加薪或者加薪很少，那么你要知道薪资变动水平才是对你的表现的最真实评价。这就是世界的运转方式。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 人才和文化：找到恰当的平衡点
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最后一条建议：人才决策要支持企业文化，但不可过于冒进。在组织中，太多过快的变革会让员工感到恐慌。为了构建高绩效文化，我确实更换了不少高层领导者，但也尽量在稳定和变革中取得平衡。你也应该如此。要尽快推进变革，但也不能快到无法让变革生根落地。我们之所以平稳地推行霍尼韦尔运营系统，不急于实行跨公司的重组，同样也是这个道理。你要以慢求快。
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把招聘变成文化构建的一种手段，这也是一件非常重要的事。在我担任首席执行官的第二年，我要求中国公司的领导者把人员规模扩张50%，即再多招500人。中国的领导者坚称这是一项不可能完成的任务，理由是霍尼韦尔的价值观在很多方面都不符合中国文化，因此很难找到那么多符合公司价值观的员工。我不接受这种解释。“中国有多少人口？”我问。
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他们回答说有14亿。
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“那所有中国人的思维方式都是一样的吗？”我问。
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“不是。”我们的领导者回答。
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“那有没有可能从这14亿人中找到500个和我们具有相同思维方式的人？”
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“有可能。”他告诉我。
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“好，那就赶紧去找！”
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他最终实现了目标。今天霍尼韦尔在中国的业务蒸蒸日上，我们在当地的雇员人数达到1.3万人，其中只有75个外国人。招聘符合企业文化的员工，这件事不仅可行，而且必须，这无关业务的性质，无关员工规模，也无关企业在何地运营。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 文化至关重要
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霍尼韦尔的文化变革永无止境，没过多长时间我们就见到了改革成果。仅仅过了两三年，我们的员工便走出了颜色大战的泥潭，开始将重心转移到客户服务和五大战略举措，我们的12个行为准则也在内部得到落实。无论是在总部，还是在各个工厂，我们总能听到员工使用“一个霍尼韦尔”进行对话：“你这个方法非常不霍尼韦尔啊。”相比以往，领导者制定的决策更能反映我们理想中的行为准则。我们的员工更加团结、更加互助合作，完全不再需要我和团队监督。一个组织每天都要做出千千万万个决策，领导者不可能事必躬亲，但如果企业具备高绩效文化，员工就可能自觉应用你所推崇的决策方法。文化不会直接产生业绩，但能够帮助你稳定业绩。
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让我确信“一个霍尼韦尔”文化已深入人心且公司已发生深刻本质变化的，是后来发生的一件事。2009年春，我们深陷金融危机，尽管我们对困难早有准备（参见第九章），领导团队和我仍需要想尽办法缩减开支。裁员是最后才会考虑的下下策，所以在我看来，缩减公司对员工退休金的缴存比例是应对危机的最佳选项。其他人都无法接受这个建议，但我告诉他们，我们并没有更好的选择。我们需要给员工最好的照顾，需要继续服务好客户，但我们也必须对得起我们的投资者。“这是我能想到的最佳方案，但我对其他建议持开放态度。”我说。我还告诉大家，我将放弃当年的奖金。在危机期间，我们公司的表现远远好于同行，我也格外操劳，但我觉得，如果想让员工做出牺牲，他们应当首先看到一个愿意做出牺牲的首席执行官。
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为了确认我的建议是否为最佳行动方案，我把整个领导者团队分为三组，然后要求他们拿出几个小时的时间分析公司的财务状况，思考其他的可行方案（顺便说一句，这也是一个避免群体思维的好办法）。他们各自回去做了功课。等到重新召集会议时，三个组分别提出了相同的解决方案：缩减公司对员工退休金的缴存比例。这确实是所有糟糕建议中最好的一个。然后我们的领导者又说了一些直接让我飙泪的话——说真的，我可不是一个爱哭的人。他们对我说，他们已经各自决定，自愿放弃本年度的奖金。他们相信我们的公司，因此愿意与员工共进退。当我听到这番话时，我知道“一个霍尼韦尔”文化真的在公司落地生根了。在老霍尼韦尔，没有人会主动出来说不要奖金，那种事是绝对不会发生的。但我们成功构建了一个员工信任并且愿意为之付出的组织，这不再是一个只想着“我”的组织，而是一个“我们”的组织。
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