1704287299
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285134]
1704287300
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 第八章 升级业务组合
1704287301
1704287302
2004年，霍尼韦尔和陶氏化学在得克萨斯州进行了一场激烈的经典式决斗。多年来，这两家企业共同控制着一家名为环球油品公司（UOP）的企业，双方各持股50%。UOP是一家世界级的炼油厂和石化工厂工艺技术[1]开发商，但由于长期受到两大股东的冷落，这家公司一直管理不善，业绩不佳。这样的企业本应实施全球化战略，并且进一步加大研发，但每次霍尼韦尔打算给它注资的时候，陶氏化学就在一旁打退堂鼓，反之亦然。霍尼韦尔和陶氏化学的所有权协议中有一项“得州枪战”条款，该条款规定如果一方出价收购另一方所持有的50%公司股权，那么非竞购一方有权以相同的价格向第三方出售股权，也可以用相同价格收购竞标方所持有的50%股权。这样的条款旨在防止一方以低价收购另外一方的股份。
1704287303
1704287304
我一直认为UOP是一家不错的企业，因此希望收购陶氏化学的股份，但我们本来有机会收购UOP的特殊材料业务部门却反对这笔交易。该部门不认可这家企业，认为收购它的风险远远大于所获得的潜在增长机会。2004年，陶氏化学提出以8.65亿美元收购我们所持有的UOP公司股份。它原本觉得我们肯定会乐意做这笔买卖，但没想到的是，我不顾业务部门的反对，拒绝了对方的收购要求，并提出要行使我们的权利，反向收购陶氏化学所持的股份。我一般都不会反对业务领导者的建议。实际上，这是我在任期间唯一一次否决一位业务领导者的收购提议。之所以有这样的例外，是因为我们的收购团队在幕后做了很多功课，而他们的结论让我确信我们的业务领导者是错误的。我们通过认真的分析发现，UOP处在一个非常有前景的行业之中，而且占尽先机，但存在投资不足的问题。该公司拥有精湛的技术和高度可信任的团队，可以很好地与我们世界级的过程控制业务相结合，为我们增添独一无二的功能优势。而且目前的收购价格也非常吸引人：大约仅为EBITDA（息税折旧及摊销前利润）的5倍。如果我们的计算没有错误，如果我们能把这项业务和霍尼韦尔现有业务完美整合，那么可以肯定，我们几年内就能实现赢利。
1704287305
1704287306
许多公司在并购方面表现不佳。一位商业学者指出，“几乎所有的研究”都表明，大约80%的交易都没有达到预期的效果。[2]霍尼韦尔对此也有亲身体会。当我接任时，我们不得不对之前的收购进行大约两亿美元的大规模减记。例如，我们曾经以5亿美元收购了一个只值3亿美元的印刷电路板业务。鉴于这些糟糕的过往，投资者强烈建议我不要进行任何收购，而是应该出售我们的整个化工业务，尽管这块业务里面还有一些做得不错的企业。我指出，并购有好有坏，关键看方式方法。如果并购做对了，我们可以促进业务的长期增长，而且如果能同时剥离那些表现不佳的业务，我们的长期增长也会更强劲。
1704287307
1704287308
每家公司都应该充分利用战略合并、收购和资产剥离等手段推动长期与短期业绩的增长。和上一章提到的全球化及研发一样，这些都是促进企业内生增长的有力举措。对公司业务组合的积极管理可能会影响短期利润，因为收购需要摊销费用和先期重组成本，因此通常会导致当年的业绩亏损，而资产剥离会导致业务出售部门的利润亏损。但如果操作得当，这些交易在几年后就会带来回报，提振企业的季度收益和现金流。随着利润和现金的不断涌入，企业便可以利用它支持后续交易，这就形成了一个短期业绩和长期增长相互促进的良性循环。
1704287309
1704287310
和前一章所谈到的一样，这里的关键在于，在首次对业务组合进行积极管理的起步阶段，你一定要给投资者一份“说得过去”的季度财报。不要为了交易而彻底放弃企业的季度业绩，也不要为此与投资者为敌。此外，也请遵循本书此前所提到的总体商业策略：在保持固定成本不变的情况下实现增长。如果坚持这一原则，你就可以一边利用财政自律得来的利润支撑短期收益，一边积极对收购、合并以及资产剥离等面向未来的业务进行投资。
1704287311
1704287312
[1] 这些是将原油转化为一系列有价值产品的化学过程。
1704287313
1704287314
[2] Roger L. Martin, “M&A: The One Thing You Need to Get Right,”Harvard Business Review, June 2016, https://hbr.org/2016/06/ma-the-one-thing-you -need-to-get-right.
1704287315
1704287316
1704287317
1704287318
1704287319
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285135]
1704287320
长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 改进交易策略
1704287321
1704287322
要想使并购成为一种增长策略，你就必须具备持续进行成功交易的能力。如何才能做到这一点？答案很简单：审慎交易，保持纪律。你必须设置一套合法的收购流程，也必须严格遵循该流程。
1704287323
1704287324
我第一次意识到并购流程的重要性，是在20世纪90年代末期。观察者经常谴责并购，说它得不偿失，但我感兴趣的是私募股权公司的一整套商业模式。它们开展战略性收购，然后想尽方法提升公司运营水平，最后再将其明智出售。如果股权私募公司能够以并购为手段让企业大幅增值，像霍尼韦尔这样的大公司为什么不能如此？
1704287325
1704287326
成为霍尼韦尔首席执行官之后，我发现公司缺乏一套严谨的并购流程。我们糟糕的并购记录就是最好的证明，但这并不意味我们不能引进这样一套流程。我要求并购团队的新任负责人安妮·玛登对霍尼韦尔过去10年间所进行的交易进行事后分析，总结成功经验，吸取失败教训。我希望在此基础上开发出一套适用于全公司的新收购流程。安妮不负众望。在之后的6个月里，我们发现公司一直在以一种毫无目的的机会主义方式开展收购，并且在如何确定收购标的，如何进行尽职调查，如何计算企业价值，以及如何整合收购方四大关键领域存在困扰。
1704287327
1704287328
在对亏损进行评估后，我们得出了一个强大的收购四步骤模型。我在任期内一直在使用和改进这个特别强调不要支付过高费用的模型，如今它依然在发挥效用。在一些企业中，领导者似乎认为价格与战略无关，他们总是自我安慰说这就是“我的战略，多少钱我都要推进下去”。实际上，价格是战略的基础。如果你出价过高，你的投资者将永远不会从你的战略中获得经济利益。我们从不介意支付合理价格，但支付过高的价格是我们的大忌，你也应该如此。
1704287329
1704287330
如果你的组织正在升级业务组合，我建议你试试我们这个模型。运用这一模型，你无须牺牲当前利润也能创造长期增长的机会。接下来，让我们分领域来看一下霍尼韦尔是如何实现交易标准化，如何为交易制定新规则的。下面是我们与投资者共同使用的一张图表，它很好地总结了我们最初的并购过程以及后来的演变情况。
1704287331
1704287332
规范并购流程
1704287333
1704287334
1704287335
1704287336
1704287337
资料来源：Honeywell Condential·C 2016 by Honeywell International Inc. All rights reserved.
1704287338
1704287339
建立稳固通道——确定目标
1704287340
1704287341
要想进行成功交易，你首先要找到交易标的。正如安妮所了解到的，我们从未主动和战略性地为现有业务寻找可收购和运营的企业。相反，我们一直在等待投资银行家来敲门，向我们兜售潜在交易，然后我们从中挑选出一些在当时看似很有吸引力，但并无多少战略相关性的交易。例如，在20世纪90年代末，霍尼韦尔收购了为消费者市场生产风扇和加湿器的Kaz公司。收购目的是在消费者中建立霍尼韦尔的品牌形象，并从零售领域获取更大的份额。但霍尼韦尔对如何通过零售渠道进入市场一无所知，我们主要是一家航空航天和工业公司。Kaz的领导团队本应为此贡献专业知识，但一年之后，由于对我们两家公司的文化冲突感到失望，该团体突然集体辞职。由于霍尼韦尔内部没有人懂得该业务，公司也似乎无心扭转局面，该业务最终以损失数亿美元的代价被出售。整个交易在2002年6月完成，当时我刚刚就任董事长，因此有资格参与相关决策。这只是我们从一开始就注定了失败结局的众多交易之一。
1704287342
1704287343
在新的并购流程下，我们开始将战略置于最优先的位置。我们会动员各业务部门努力思考它们的战略增长目标，积极在市场上搜寻，并且要保持宽广的理想收购目标获取通道。所谓“理想”收购目标，指的是那些占据有利位置的企业，也就是那些在良好、高增长且赢利的行业中占有较高市场份额，或者通过未来收购可以实现较高市场占有率的企业（例如，在竞争格局高度分散的情况下）。
1704287344
1704287345
哈佛商学院著名教授迈克尔·波特自20世纪80年便提出行业质量和分析的概念，随后这一理论便在企业领导者圈流行开来。我在通用电气的时候就通过亲身经历发现身处一个优势行业的重要性。当我主管通用电气的大型家电部门时，我们的市场占有率很不错，但整个行业却处在一种糟糕的高竞争、低增长状态之中。我们如何努力也无法在市场竞争中胜出，因为价格压力实在太大了。但我发现，如果是在一个优势的行业中，那么即使处在不利位置，你也很容易取得进展。我接手硅酮业务时，整个项目举步维艰，但毫无疑问这是一个优势行业。没用三年时间，我们便解决了关键运营问题，让收入实现翻倍，利润更不止翻了一番。这在通用电气内部可是一个巨大的成功故事。当然，如果我们能找到那些身处优势行业且自身不存在问题的公司就更好了。你会收获极度有吸引力的增长，投资回报也会非常强劲。因此我们创造了“在优势行业中占据有利地位”这一短语指代我们寻找的那些投资。
1704287346
1704287347
为了抓住最佳机会，我们各业务部门竭力寻找理想的补强型收购目标（那些和我们的业务有重叠的公司），并尽力发掘那些同我们的重点业务密切相关的优势行业。如此一来，一旦收购了这些企业，我们也可以有足够的专业知识开展运营。追踪这些企业并最终达成交易，这可是一件非常辛苦的差事。霍尼韦尔资深高管罗福鼎对此如是说：“我们去贸易展寻找交易机会，我们去和银行家交谈，我们和任何能帮我们找到交易机会的人谈。这是一项需要全身心投入的工作。”[1]专心寻找收购标的变成领导者的日常工作，这在很大程度上是因为我们在第二章所介绍的严格战略执行方法。由于战略变成领导的日常工作，持续就收购机会展开调研自然也成了他们平时工作的一部分。这种深度介入使我们保持了充足的交易通道。用罗福鼎的话说，它使我们对交易谈判有了一种更为规范的立场。如果一项交易谈不成，没关系，我们还有很多其他交易标的。
1704287348