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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285145]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 坚决执行强制休假
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我们要求各业务线根据自身财务状况（经济衰退对我们各业务的影响不尽相同），落实在12个月内共强制休假4周的计划。一开始，我们的员工很支持这项政策。他们知道时局艰难，也理解我们尽力不裁员的苦心。
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即便如此，强制休假也是对员工和公司的一种挑战。随着经济衰退的恶化，我们不得不多次采取这一举措。从员工的角度想一下，作为一家之主的你若总是要为下个月是否会被减薪25%甚至更多而操心，这也是一件颇让人难受的事。我开始收到一些匿名信，这些信敦促我裁掉10%的员工，一了百了。我也开始对此产生疑虑：如果我们就强制休假进行公开投票，绝大多数员工都会举手赞成，因为他们不想在同事面前显得冷酷无情；但如果是匿名投票，我想他们会更支持裁员，因为他们觉得自己的表现更为出色，因此不太可能成为那不幸的10%。
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几个月之间，强制休假对我们的员工造成了伤害，也打击了士气。有一次，一位公司的业务领导者打电话给我，要求不要实行第四轮的强制休假。他们对自己的销售预期颇有信心，确信不用让员工回家也能完成业绩。但实际上该公司已经连续9个月未能实现业绩预期，而当我询问时，该业务领导者也承认，他们根本不确定能否实现下个月的预期。我别无选择，只能对这家公司实施第四轮强制休假（我做对了，因为该业务在第10个月也没能达到业绩预期）。
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这是痛苦但必要的选择。我之所以坚持实行强制休假，不仅是因为这样可以让员工保住饭碗，比裁员成本更低（无须遣散费），还因为这样可以让我们保留长期的业务基础。我们把员工的所有知识都留在了公司内部，因此当经济复苏时，我们可以更好地为客户提供服务，推进创新。为了帮助你厘清各种成本削减举措的利弊，我们制作了下表。
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应对经济衰退的几种常见成本削减措施
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员工薪资
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285146]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 衰退真的不是聚会
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几轮强制休假虽然为我们节省下两亿美元，避免了2000人的大裁员，[1]但却无法让我们安然度过2009年。到了年中时，为了应对销售的不断下滑，避免在年内第二次下调盈利预期（我们在当年第一季度就和其他公司一样下调了盈利预期），我们不得不进一步削减劳动力成本。在整个2009年，我和我的团队一直在忙于应对此事，整个过程相当艰辛。团队成员在这个问题上出现了分歧，大多数人都认为我们不应该针对员工采取措施，我则不得不反复提醒他们，我们必须做出艰难的选择，衰退不是聚会。
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我们没有进行大规模的裁员，也没有把强制休假的时间延长至4周以上，相反，我们转向了其他选项，主要对奖金和福利做了削减。[2]我已经决定放弃董事会授予我的奖金。我在第五章已经提到，我是在提议将员工退休金的缴存比例调低50%的同时做出这一决定的。尽管团队成员不希望削减福利，但他们也知道，这是所有糟糕选择中最不坏的一个。我们的员工已经承受数轮强制休假的磨难，相比之下，削减福利则不会让他们马上感受到痛楚（尤其是同实行强制减薪或者在把强制休假再延长几周等类似举措相比）。而让我倍感惊喜的是，我的团队成员和航空航天业务的领导者也都自愿放弃奖金。最后，公司按照我的提议削减了福利，同时把奖金池缩减了2/3。在发放剩下的1/3奖金时，我们又放弃了现金奖励，而是采取了发放限制性股票和期权的形式。这为我们节省了现金支出，而且由于等到衰退结束后我们的股票很有可能出现反弹，所以从长期看我们的领导者也没有损失。
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[1] “Lessons Learned from the Recession of 2008–2009,” Honeywell internal white paper,November 2011.
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[2] 为了降低成本，我们还冻结了所有的招聘、员工奖励计划和加薪，并更密切地管理我们的供应链和库存。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 [:1704285147]
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 即使是衰退期，也要播撒增长的种子
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除了强制休假节省了两亿美元，削减奖金池和福利又分别带来了两亿美元的成本缩减。另外，运营的改进也帮我们省下了9亿美元。总而言之，这些开支削减让我们在2009年比竞争对手活得更好，也让我们在无须牺牲主要增长计划的前提下超越了上次衰退时的表现（见下图）。我们继续投资员工（以培训、技术研讨会、高级领导者会议等形式），没有理睬组织内部分人士要求缩减相关费用的呼声。当2009年12月销售开始反弹时，我们的员工和领导团队都完好无损。我们的客户关系非常强劲，文化、流程或并购战略也没有出现倒退。相反，我们还加大了并购力度，希望能以更低的价格收购更多的公司。在衰退进行期间，我们以14亿美元的价格收购了防护设备制造商斯博瑞安，将其纳入我们的安全产品业务组合。[1]我们还以7.2亿美元的价格收购了码捷公司，并将其整合至我们的条码扫描业务中（同时也收获了我的继任者杜瑞哲）。
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注：上轮衰退数据出自原始报告；［2008］—［2009］年数据则为试算数值。
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没有人喜欢衰退，但正如我们的经验所证明的，你完全可以在衰退中保住业已奠定的长期增长基础，关键是在别人恐慌时保持冷静。记住我的话，衰退是暂时的，好日子终究会回来。作为一个领导者，你需要思考何时会出现复苏以及你的组织应如何应对复苏。不要为了短期的亮丽股东回报而削减所有的增长性投资，你应当交出让投资者满意的业绩，但同时也要尽你所能保住长期投资。通过这种方式应对衰退，你不仅能保住眼下所有的投资，也能保住长期持续贡献优异业绩的能力。
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