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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 确定和测试候选人
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很多领导者或许在理智上认可尽早制定继任规划的重要性，但在执行方面，他们要么放任不管，要么三心二意，工作重心全都放在应对短期业绩的挑战上。话说回来，谁愿意想退休的事呢？我也不愿意。但我见到有太多的组织都选错了继任者，因此我下定决心要把这件事情做好。我在霍尼韦尔的目标，不仅是要把它变成一家我在任时表现优异的企业，也希望它成为一家持久优异的企业。事实上，我曾经说过我想在霍尼韦尔留下三部分遗产。第一，我希望在我任职期间，所有与霍尼韦尔有联系的人，包括投资者、客户、员工以及供应商，都能赚很多钱。第二，我想要创建一支全明星式的领导人才梯队。虽然这些人才持久地受到外界青睐，但他们却会选择留在霍尼韦尔，因为他们热爱自己的工作，为这家公司感到自豪。第三，我会愿意在长达10年甚至更长的时间里持有霍尼韦尔的股票，因为这家公司没有我也会继续蓬勃发展。最后一点也意味着，除了拥有合适的员工、流程和业务组合，我还必须在选择继任者问题上格外谨慎。
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2007年，因为预期我会在10年后，也就是在我60~65岁时退休，我的团队和我开始在内部寻找潜在的接班人。我们寻找的人不仅要业绩出色，有潜力担任首席执行官一职，还要能够在这个岗位上工作10年甚至更长的时间。为了兼顾短期和长期表现，我们不希望我的继任者只能干三五年，因为这样的话，他就无法为公司带来深远改变。我们把目光放在了40多岁的潜在候选人身上，另有几位能力极强的资深领导者，则因为年纪和我相仿而离开了我们的视野。
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我们先是创建了一个由十几人组成的候选人名单，在接下来的几年中，我们赋予他们更大的职权并观察他们的表现。我们没有公开过这个名单，只是和董事会的管理发展和薪酬委员会以及在董事会年度评估期间对此做过讨论。[1]随着时间的推移，我们又对最初的名单做了增减。我们安排一位颇具才华的青年领导者前往瑞士负责一项规模为40亿美元的业务，希望借此对他进行考察。虽然我们暗示了意图，但他还是以行动过于冒险为由拒绝了这个任务，我们便把他踢出了候选人名单，因为一个领导者若不能处理好该项工作中的固有风险，他就不可能成为首席执行官。另外，我们也会因为候选人了解市场过慢，或者行动不积极等原因将他们踢出局。我们还把一个原来不在候选之列的人加到了名单上，他就是杜瑞哲。我之前提到，2008年我们收购了条码扫描公司码捷，担任码捷领导者的杜瑞哲也同时加入霍尼韦尔。在他的领导下，4年后我们的扫描和移动业务规模扩大了一倍，营收达到约15亿美元，利润率也显著提高。此后，他又成功地改造了我们价值35亿美元的过程解决方案业务。
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[1] 本段的素材来自一份未公开的白皮书——《霍尼韦尔首席执行官的继任与交接：我们的经验和教训》。在本章中，我引用了白皮书中的部分概念和语句补充我对事件的记忆。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 创建正式遴选流程
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在观察这些潜在候选人的同时，我也更认真地考虑了在选定最终人选后的正式遴选过程。在读了有关这个话题的书籍和文章后，我发现自己并不欣赏大多数专家提倡的策略。虽然这些专家倾心于复杂选择过程，但关于这些策略有效性的证据却少之又少。如果一位首席执行官在任职几年后就遭到解雇，或者公司连续10年业绩不佳，那么这些所谓的宏大流程又有何用？
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有一些遴选流程则完全不合逻辑。一种观点认为，领导者需要考虑公司未来可能面临的情况，并据此挑选继任者。这明显是错误的，原因很简单，没有人知道未来会发生什么。据文献记载，在杰克·韦尔奇成为通用电气的首席执行官之前，麦肯锡对通用电气的未来做了四个预测，韦尔奇正是在此基础上当选。韦尔奇任职超过20年，表现可圈可点，但麦肯锡的四个预测却错了三个（而其认为技术将以前所未有的速度发生变革的第四个预测，也未免太显而易见）。韦尔奇的例子说明，适应形势制定和实施成功战略的能力远比预测未来重要得多，因为前者是一种无论未来如何都能找出解决办法的能力。我作为首席执行官所见到的霍尼韦尔就完全不同于别人跟我讲述的霍尼韦尔，所以我觉得这种能力确实非常重要。
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我的研究让我相信，霍尼韦尔必须设计一套自有的未来领导者遴选流程。我们的一位董事向我推荐的一本书给了我很大的启发，这本书就是约瑟夫·鲍尔所著的《CEO接班方略》。鲍尔主张应从公司内部遴选首席执行官，在他看来，你需要的是一种特殊内部人士：他必须对公司及其运作了如指掌，但同时又保持着某种距离感，知道公司需要做出何种改变，也就是说，他是一个拥有外部视角的内部人士。这一论断非常正确。尽管董事会有人主张从外部寻找首席执行官的候选人，但我否决了这一提议。在我看来，我们已经在公司内部投入大量精力培养优秀的领导者，而且很难在外部找到更好的人选。
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为了打造一套可靠的继任流程，我寻访了6位杰出的现任或离任首席执行官。这些人有的成功和继任者实现了职务交接，有的则没有。从和他们的对话中我了解到，一旦选定了最终的入围者，做好整个遴选流程的时间安排就成了关键。我们需要一个足够长的流程评估最终入围者的表现，但它也要足够短，否则会让候选人感到倦怠。综合来说，三年似乎是一个合适的时间安排。我还认为，候选人在当下工作中的表现固然非常重要，但我们也要考虑他们的性格、才智以及个性等无形品质。我们应该主要看哪些无形品质呢？除了解决问题的能力，我也不太确定。
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2013年，我们的人力资源负责人马克·詹姆斯就继任者应具备哪些领导力特质拟定了一份清单，并将它提交给霍尼韦尔董事会征求意见。最终的清单包括45个项目，单倍行距的内容足足有一页半。我们原本都对此感觉良好，但一天晚上在进行蓝色笔记本训练时，我突然意识到我们的做法有问题。试想一下，我们现在以这份清单为基础，以5分制评估候选人，最后这45个项目的平均分就是每位候选人的最终分数。由于没有人会在每个项目上得到满分5分，因此最终的评分大致都会落在一个相同的范围内。如果在三个竞争者中，有一个得了4.5分，另外两个则分别得到4.4分和4.2分，你能从中得出什么深刻结论？这可不是一场奥运会花样滑冰竞赛。我们的目的是甄别候选人，我们需要的是一种清晰且有意义的分析方法。
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于是我们决定将这份清单浓缩为几项关键标准，如此一来，我们便可以轻松评估候选人。我们制定的6项标准分别为：
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·对胜利的强烈渴望：我们想要的不是一个善于为失败找借口的新首席执行官，而是一个即使出现了意外，也知道如何取胜的人。
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·智识：我们需要聪明、擅长分析、能够避开麻烦的人。
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·独立思考的能力：我们不需要随波逐流者。
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·勇气：我的继任者必须能够做出大胆的决定，同时还敢于在事后检验自己的决策。
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·好奇心：我们的首席执行官需要通过不断接触新理念与时俱进，他应该是一个具有自我认知并热爱学习的人。
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·激励能力和建立强大文化的能力：我们的下一任首席执行官必须能调动公司以执行战略，聘用优秀人才并善于激励人才。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 对最终候选人进行评估
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运用这些标准，我们在2014年有了一份最终入围者名单，其中就包括杜瑞哲。我们没有公开宣称这些领导者进入了决赛圈，而是给他们每个人来了一个职位大“跃迁”，并观察他们的反应。对我来说，把如此多的职责交给他们也算是一种冒险，但我想知道他们会怎么做、怎么想，而这就需要给予他们更多的决策自主权。我会为所有人提供指导，并通过每季度的会面对他们的决策能力做出评估。对于我们即将面临的首席执行官继任人选问题，我始终保持中立并且守口如瓶，因为我知道，如果我以任何方式或形式谈论遴选流程，公司内部的其他人也会这么做。如此一来，大家就会被分散注意力，而整个遴选流程也可能会引发候选人之间的敌意和中伤。当有最终候选人在某件事情上有优异表现时，我不会吝惜表扬；当他们做得不够好时，我也会提出批评。通常我会在会议上提一些开放式的问题，然后试着从他们的回答中了解他们对各种业务问题的思考。
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杜瑞哲被任命为性能材料和技术部门（年营收规模达110亿美元）的总裁和首席执行官。从业务的规模和复杂性上看，这是一项跃迁式的任命。从一开始，他的勤奋和对不可预见问题的处理能力就给我留下了深刻印象。性能材料和技术部门的许多客户都属于石油和天然气行业，在杜瑞哲接手之时，这些行业就因为油价低迷而陷入了严重衰退，其程度甚至比经济大衰退时还要严重许多。为了应对这些问题，杜瑞哲通过强制休假和裁员削减劳动力成本，同时提升了业务运营效率。那些未受到衰退影响的业务也被他经营得风生水起。他不顾许多管理者和员工的反对，采取了多项成本削减和效率提升举措，并且实现了预期业绩。
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