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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 结语
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在这本书中，我讲了很多关于霍尼韦尔的故事，但有一个和我个人生活相关的故事我还没有分享。1970年从高中毕业时，我既不勤快，也不成熟，对生活也缺乏方向感。当时的我只是着急地想要开始自己的生活，却不知道该奔向哪里。我被新罕布什尔大学录取，但一开始我并不想去读书，而是打算先在父亲的汽修厂工作一阵子，然后再去密歇根和我叔叔一起当木匠。但这个想法并没有变成现实，后来经过我跟学校的再三申请，学校同意我无须重新申请就可以回去读书。而我对此表示感激的方式就是把接下来的几年时间都花在了喝酒、抽烟和打牌上。在我大二快结束的时候，学生处副主任把我叫到她的办公室，然后跟我说，他们不再允许我住在学校里。我也没犯什么特别严重的错。相反，她说我就是个一般的捣蛋鬼，我走到哪里，麻烦就跟到哪里。
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第二年，在继续学业的同时，我在新罕布什尔州胡克塞特的通用电气工厂里找到了一份开冲压床的夜班工作。打算在缅因州约克港开创商业捕鱼生意的我还和一个朋友购置了一条有17年船龄的33英尺[1]长的渔船。要干的事情太多，因此只能做些取舍。我是怎么做取舍的呢？在大三的下学期，我完全放弃了学业，结果只得到了1.8的绩点。我第二次选择放弃学业，下定决心要通过捕鱼和在通用电气上夜班的方式发财致富。捕鱼可比上学有意思多了。我朋友的父亲说我们船上的空啤酒罐比港口里的任何船上的空啤酒罐都多，我们没做好的不过是捕鱼。因此6个月后，当我的朋友结婚的时候，他的妻子问他：“你不会继续和你的白痴朋友捕鱼吧？”他当然不会。
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把船卖了之后，我又不知道该往哪里去了。和女朋友结婚似乎是最好的一个主意。时值1975年4月，我们住在一间三层楼的公寓里，没有暖气也没有保温设施，我们就这样一天一天地待着，对未来毫无打算。我们都有工作，所以养活自己似乎不成问题。然后，在我们的婚礼一个月后，我的妻子告诉我她怀孕了，尽管她在服用避孕药。几个月后，她告诉我，因为怀孕，她不能再工作了，养家糊口变成了我的职责。
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我惊恐万分。我们的银行账户上只有100美元。我坐下来盘算一下，结果发现我们每周的花销要比我的薪水高出两美元。即使我们把生活预算降到最低，那么不出一年的时间，我们即便不会被冻死，也会彻底破产。你可能从没去过新罕布什尔，那里真是个寒冷的地方。我们楼下的几户人家还有我房间里煤气炉旁的吹风机就是我在这个公寓里的唯一热源。晚上，我躺在床上辗转反侧。我的孩子会在下一年2月出生，但我却担心他会死掉，因为我是无法养活家人的大懒蛋。
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我必须认真生活，毕竟这关系到我们一家能否生存下去。我需要一份薪水更高的工作，而这意味着我必须完成大学学业并获得学位。于是我在白天回到学校上课，晚上则继续在通用电气工作。一夜之间，我的生活彻底改变了。我戒了烟，开始锻炼身体，在工作上也变得更加勤奋。我不再浪费突然稀少的时间，如果我想成功，就必须集中精力。在每学期开始的时候，我都会提前制订规划，准确地确定我应该在哪一天和哪个小时学习与写论文。虽然以前我总是晚交作业，但现在我却能够提前完成，有时甚至可以比截止日期早6周上交作业。之前我只有3.1的绩点（包括那个学期得过的1.8），现在我的成绩全部是A。
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我的儿子瑞恩于1976年2月24日出生。我还记得当时为了不让寒风吹进来，我用胶带把窗户缝封起来的情景，看着他在婴儿床上被裹得严严实实的样子，我担心自己永远也照顾不好他。这就是我必须继续拼命工作的全部动力。1976年5月，我大学毕业。大约6周后，我申请并得到了我的第一份带薪工作，成了马萨诸塞州林恩市的通用电气飞机引擎公司的一名内部审计员。我自此踏上征途，开启了一条奋斗之路。
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正如我们所见，要想同时赢得今天和明天，我们的领导者、团队和组织就必须有非一般的努力和付出。我分享我如何找回自我的故事，其实是为了说明一个简单但经常被忽略的事实：无论是个人，还是团体，都可以承受超出自我想象的压力且走得更远。之所以有如此众多的团队和组织做不出令人满意的短期或长期业绩，不仅是因为它们没能找到另辟蹊径的运营方法，也是因为它们不相信自己能找到另外一条新路。作为领导者，只要能不断地提供鼓励、指导和监督，同时确保让正确的人待在正确的岗位上，你就绝对能让员工在同一时间做两件看似相互矛盾的事情，而你的员工也绝对有能力实现你的期许。在提供指导时，不要只说“继续努力”这样的话，而是要想办法提供建议，引发思考，鼓励员工通过不同角度对当前问题展开思考。
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[1] 1英尺≈30.48厘米。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 把不可能变为可能
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压力可以给员工和组织带来动力，对此我深有体会。1994年，我接手通用电气的硅酮业务时（参见第三章），摆在我眼前的是一家业绩不佳已超过10年的企业，此前的四个总经理有三个是被开除的。整个硅酮行业的年增速为5%，但这家企业的销售额却一直停留在5亿美元左右，而且经常无法实现其业绩承诺。工厂一片混乱，从本质上说，那简直就是一个危险废弃物的堆放场。当我的老板把我介绍给那里的团队时，他漫不经心地问环保负责人，地下垃圾填埋场的火怎么样了。环保负责人则回应说没什么大问题。我问他火已经烧了多久，他说大概4个月了。我本来以为他在开玩笑，结果并不是。我们又花了4个月的时间才把火扑灭。
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上任数周后，在一场为期两天约200人参加的小组会议结束时，我发表了一个热情洋溢、慷慨激昂的演讲。我说我们的表现简直糟透了，而且我们只有先拥抱问题才能解决问题。我之所以要这么讲，是因为在第一天会议结束后一位工会领导者找到我说：“德威，我不知道你为什么说我们这儿有问题。我们觉得一切都很好。”他说的没错，大家确实感觉良好。为了突出这种斗志昂扬的感觉，会议上每个发言者都在说公司经营得如何出色。但我们说的根本不是现实。我在演讲中明确提出了我对业绩的期望，并且强调我会开除那些不愿意为公司奋斗的人。虽然这让管理层有些恐慌，但会后几十名低级别员工却对我表示感谢。他们说：“我们知道公司有问题，而且我们想要一个长久的工作。我们必须解决问题，我们愿意帮忙。”这不仅出乎我的意料，也给我上了宝贵的一课：阻碍企业发展的往往不是一线员工，而是领导者。
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事实上，也是在那次会议上，我们的生产部门领导者对我说，因为许可证有问题，我们必须停止一种叫作硅氧烷的化学物质的生产。这是一个致命的打击。工厂里的所有化学过程都需要硅氧烷，如果没有它，我们就不得不完全停产。我非常愤怒。冲动的我直截了当地告诉这位领导者，我不会接受停产，他必须和环境领导者和技术领导者开会，然后在第二天下午5点之前给我一个不同的解决方案。
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第二天早上开车上班时，我的心情非常糟糕，心想着我得怎么跟老板汇报停产的事儿。没想到早上7点半到达公司后，制造业的领导者立马出现在了我面前，而且他看起来精神很好。他告诉我，经过前天晚上和其他几个人的数小时商谈，他们想出了解决许可证问题并保持生产的办法，不仅如此，这个办法还能让我们每年省下10万美元。我震惊又兴奋地问道：“你们一开始为什么不这么做？”
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“以前从来没有人让我们这么做过。”他回答道。
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我就是这样持续给他们加压，拒绝接受一些通常的借口及解决办法。在接下来的几年里，我们改进了新产品线，在员工中培养了一种高绩效文化，实现了在全球的扩张，并在各个层面都增加了人才储备。我们的销售额翻了一番，利润翻了不止一番，变成了通用电气内部的一个传奇，而这全都是因为我们扩大了对自身潜力的认识，并且能够为了实现目标而不断自我加压。
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长期主义：关注短期业绩，更要投资长期增长 永不止步
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在霍尼韦尔，我们不轻易放弃，不随便找借口，也不会把一直以来的行事方式当成最佳或者唯一的选择，相反，我们挑战自我，自上而下重塑组织和文化，以求能够同时完成两件互相冲突的事。我们坚持不懈，确保执行到位，并为团队提供成功所需的工具。转变并非易事。再想一下我们的短期—长期绩效三原则：让会计和商业惯例反映现实；在不牺牲短期回报的前提下投资未来；在保持固定成本不变，增强灵活性的同时实现增长。然后再回想一下我们所实现的各项具体的变革：
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·要求管理者对员工进行实质性考核，不再任由员工自我评估。
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·改变薪酬政策，使其更加公平，更好地与实际业绩及长期支持挂钩。
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·制订强有力的继任计划。
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