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时机的二元性
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莱夫科夫斯基对待时机的态度看起来很矛盾。对于他想参与的业务类型，他会有一个长期目标，但是又高度关注当下公司需要采取的短期行动。换句话说，对于他认为正确但是市场没做好准备的想法，他就会表现出耐心。一旦市场成熟，他会在第一时间将产品投入消费者手中，并寻找即时反馈。高价值创造者能够成功地将耐心和行动力融合起来，对时机持二元视角。
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上一章讨论同理心×想象力时，我们提到了高价值创造者如何看到并紧紧掌握主要的发展趋势，以及他们如何利用那些趋势展现出来的机遇，提出缔造爆品的创意。杰弗里·劳瑞通过结构转型将体育与娱乐融合起来，乔·曼斯威托将共同基金作为新兴主流产品，莱夫科夫斯基在当下和未来的商业模式中选择本土化、社交化并能结合移动通信的模式。这些高价值创造者一开始都是受那些能带来巨大价值的想法所驱动，而不会在小点子上浪费时间。但是一旦发现引人注目的想法或市场空间，他们对时机就会变得很敏感。如果太早，想法可能会因为需求不足而灭亡；如果太晚，其他参与者可能就已经对市场进行重新定义了。
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我们的调查研究并无证据证明，高价值创造者比一般人预言得更准确，他们也无法预测投资或将产品投入市场的正确时机。不过，高价值创造者与一般人的差异之处在于，他们愿意在多种速度和时间框架下同时操作。高价值创造者承认自己无法控制时间，而且认识到了这一点，他们进入市场时就明白时间不是静止的，而是变化的，并且能够适应这一事实。时间的固有属性是无关紧要的，它能随意加速或减速，因此高价值创造者必须同时能够以快速、慢速和超慢速工作，并且能够根据情景在这些工作模式中快速切换，即为抓住机遇采取必需的行动时要紧急，而当必须等待时又得保持耐心。
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T HE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT高价值创造者的思维习惯
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高价值创造者的时机二元性思维模式中有一个重要的关键点：时间长短并不是他们采取哪种思维模式的决定因素。我们常常认为，需要漫长的等待时，耐心是正确的思维模式；需要在严格的截止日期前看到成果时，行动力是正确的思维模式。但是，高价值创造者的看法跟我们不一样。他们可能几年，甚至十几年保持行动力，也可能只需要在几周或几个月内保持耐心。其中，重要区别在于他们能灵活、平衡处理耐心和行动力，而不在于他们使用的时间框架。
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行动，快与慢
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透过埃里克·莱夫科夫斯基早期的事业，我们看到了高价值创造者多年来如何汲取时间观的教训。在创立Lightbank和Groupon之前十多年，莱夫科夫斯基和基威尔已经是实体零售店BrandOn的拥有者，专售印有授权图案的服装。他们重点销售童装，卖印有足球队队徽和其他品牌的T恤以及连体衣。互联网刚刚成为主流时，他们经营这家公司已经五年了，生意开始难做起来，因此莱夫科夫斯基和基威尔开始考虑是否能转换平台，利用科技发展潮流。
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“我们很擅长做小批量的装饰品。”莱夫科夫斯基告诉我们那时候的想法，“相较于上万件订单，我们很擅长做一打、两打或半打某样商品。我们突然意识到，小公司可以从网上购买一些促销品，这可是前所未有的。因此，如果小公司只想买一打高尔夫球或两打帽子，他们就能买得到。”
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莱夫科夫斯基和基威尔决定转移重心，为小公司制作品牌商品，但是不到一年，互联网经济崩溃，他们的新企业也随之失败了。“我们进入市场太超前了，”莱夫科夫斯基说，“当时的生意，放在今天也只是刚起步，那时实在是太早了。”
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莱夫科夫斯基的早期经历解释了为什么他能长期耐心地投入到利用互联网和移动系统的科技商业模式中；同时也解释了他是如何开阔视野去评估指导Lightbank投资证券组合的。他明白，一个时机不成熟的想法要么会在市场上消亡，要么就需要充足的资金和一个较宽松的环境。
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Groupon的想法只是长久以来过早出现的想法中的一个。“人们十年前尝试过类似的商业模式，”莱夫科夫斯基说，“默卡多（Mercado）就试过，但是没成功。进入市场的时机很微妙，但是一旦有了所有必需的不同要素，有些生意真的就能火爆起来。对于Groupon，我们需要依赖社交结构，但20世纪90年代晚期，Facebook、Twitter还没有出现，也就没办法进行口碑营销。”
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一旦社交结构建立，Groupon的时机就到了。公司进入了紧迫阶段，增长突飞猛进，借着这股增长势力进行了首次公开募股。现在公司处于混合状态，当务之急就是提高运营效率，防止模仿者追上，同时还要保持耐心——公司达到较大规模后常常需要保持耐心。
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时机选择的启示
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在白手起家的亿万富翁中，埃里克·莱夫科夫斯基可不是唯一有过选错时机经历的人。巴蒂集团的创始人、亿万富翁苏尼尔·米塔尔也亲身经历过这样的灾难性时刻。
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米塔尔1976年开始创业，在印度旁遮普的卢迪亚纳卖自行车和自行车配件，就像米塔尔说的那样，在卢迪亚纳，“人人都是某个行业的企业家”。米塔尔很快看到自行车生意在做大方面有限制，因此他搬到孟买，转行卖各种各样的进口产品。他看到随着印度的发展，越来越多的中产阶级对于国外很普遍但是印度稀缺的产品有很大的需求。不久后，他跟铃木（Suzuki）合作，进口移动式发电机，但1983年，印度政府颁令禁止进口发电机，米塔尔被迫关门。
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可以说，米塔尔刚好在错误的时间进入了进口发电机市场。生意失败了，但他仍然保持核心理念，进口那些在印度供应不足但需求很大的成熟产品。他跟很多外国公司保持联系，并被证明是一个可靠的合作伙伴。这种种联系使得米塔尔很容易说服一些大的制造商跟他合作，将他们的产品带入印度。印度直到1991年经济改革后才对外国竞争者开放市场。
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有了这层关系做支柱，米塔尔在发电机业务失败后，花了些时间到日本、韩国和中国台湾旅游，去寻找其他能进口销售的产品。因为政策法规变化，他失去了生意，这点他一直铭记于心，很可能也预示了他最终会选择这样的产品：先是按键式电话，后来是移动通信设备。他进口老牌企业的这些产品，并作为销售代理在印度次大陆进行销售（当时印度还没有一家本土制造商生产这些产品）。为了在电信业有一番成绩，米塔尔急切地学习通信市场的相关知识，后来又学习了通信硬件制造。到20世纪90年代，米塔尔已经有了成立巴蒂电信的实力，于是他急切地买下电信许可证，印度政府也意欲通过颁发电信许可证促进更多产业私有化。如今，巴蒂电信已然位列印度最大的电信公司之列，正是有过失败经历，米塔尔懂得了要把握良机。
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亿万富翁柳井正（Tadashi Yanai）是日本迅销集团（Fast Retailing）的CEO，也是大众服装品牌优衣库的老板，他第一次创业时在时机选择上比米塔尔幸运得多。20世纪80年代，柳井正步入社会工作时，他父亲开了几间服装店，专门销售男士正装，当时日本很多人做这种生意。实际上，当时日本人对正装的偏好导致服装行业不够发达，行业内都是专门生产正装的小型零售商，而且每家店都是要么只售女士正装，要么只售男士正装。柳井正告诉我们：“那时候，日本没有多少店卖休闲服装，服装店卖的都是像你穿的那种套装或者正装。休闲服装代表廉价衣服，是年轻人穿的。”
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柳井正一开始并不想接手父亲的生意，但是他发现自己大学毕业后没工作且没有任何真正想做的事情，于是最终妥协了。尽管如此，他知道自己并不想做他父亲做的那些生意。那时候，柳井正已经出国旅游过很多次，看到了其他国家和地区的服装零售情况。在中国香港地区，他看到“中国制造”的零售产品在廉价销售；在美国，他看到Gap到处流行；在英国，他看到玛莎百货（Marks & Spencer）很受欢迎。这些品牌以实惠的价格销售经典款服饰，日本没有这样的品牌。柳井正凭借富含同理心的想象力看到了日本市场有缺口，于是他急切采取行动来弥补这个缺口。1984年，他在广岛开了第一家优衣库商店，销售价格实惠的高质休闲服装。
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“我们做的事改变了人们对休闲服装的看法，让他们明白休闲服装是实用、舒适的衣服。我们发现并创造了一个全新的市场。”不到七年，优衣库就成了日本最大的休闲服装零售商，光1990年一年就开了33家店铺。
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毫无疑问，柳井正把握住了最佳时机。他看到了日本市场的缺口，同时具有富有同理心的想象力，明白自己这一代日本年轻男女想要穿跟他们父辈不同的服装。柳井正看到了一片紫海，而进入的时机是关键因素，他开始开发这片海洋，数十年来以耐心×行动力发展优衣库，最终使其成为日本最大的服装零售商。近年来，优衣库一直在向全球扩展，在中国、美国和欧洲主要城市的中心区域都有店铺。
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在时机到来前做好准备
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那些依靠新兴的发展或未来趋势提出爆品创意的高价值创造者，并非天生就知道时机正确。和我们交流过的高价值创造者在这点上都很直率，坦承自己不知道何时能实现愿望。但是，他们也不会只抱最好的期望，只是对于能创造价值的想法的信念让他们知道，要在时机到来时先做好准备。他们需要做各种各样的准备，包括了解市场、做好早期投资和找准市场定位。
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