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重新设计你的市场
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白手起家的亿万富翁艾利·布罗德成立的房地产开发公司KB Home主要是建造传统、小家庭式的住宅。但是，他从一开始就追求设计创新：建造没有地下室的房子。这个创意帮他节省了数千美元的建筑成本。
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20世纪50年代，布罗德开始创业时，燃气供热正式取代煤炭成为家庭取暖方法；那时地下室是用来储存煤炭的，还不像现在这样作为娱乐室。因此，不需要煤炭就意味着地下室不是必需的。随着第一次设计理念的转变（随后还有一楼开放式、厨房和浴室的设施标准化等创举），布罗德在短短几年内为底特律地区很多刚成立的小家庭建造了几百户简易住宅。他的做法击败了当地很多经营了多年的开发商，那些开发商就是因为资历深，反而深受行业传统方式的约束。
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布罗德利用同理心看到了房地产市场的增长空间，同时在从事房地产开发时采用创意执行，实现了非传统的住宅设计，这表明设计在高价值创造者执行想法时发挥了重要作用。布罗德进入房地产市场时还是个无名之辈，但设计出经济适用房后，他在市场上找到了立足点。有了立足点后，布罗德再次重新设计，这次集中于房地产开发的运营模式上。
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作为一名受过训练的会计师，布罗德常常注意收支平衡。他看到房地产开发的传统商业模式需要投入大量资金购买土地，但买来的土地在真正建房之前却空置数月，甚至数年，更别提销售房屋要花的时间了。这种经营模式使得房地产开发商就像房东一样，但是布罗德想要像制造商那样运营，因此他重新设计KB Home，将建造流程简化到一个多月，只购买建造房屋所必需的材料，同时改变付款方式，这样他就能用购房者手中的现金在房子建成后支付给承包商；此外，他只买马上要建造房屋的土地。跟竞争对手相比，这些设计改变让他的资金更灵活，能用更少的资金和人力来建造更多的房屋。
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在市场运营中，高价值创造者往往需要重新考虑产品基础或商业设计，以获得规模效益。比如，苏丹裔的穆罕默德·易卜拉欣在非洲购买通信许可证创建通信运营公司赛特（Celtel）时，他知道必须打破电信领域一直以来被套餐资费垄断的定价模式。套餐资费是为那些在一定时间段内有稳定、可靠收入的人设计的，却不符合生活在撒哈拉以南非洲国家的大多数居民的需求。这个地区的人非常穷，而且收入非常不稳定。实际上，一些非洲国家政府在招揽有名的电信投资商方面困难重重，正是因为传统投资商看不到贫困地区的人可以怎么支付。
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在其他人看似是限制的地方，易卜拉欣看到的却是可以重新设计的机遇。他买下很多个国家的通信许可证，并吸引世界银行作为融资合作伙伴，增大自己的竞争筹码。然后他又着手针对主导非洲移动通信市场的贫困用户重新设计盈利结构。他的解决方案是什么？是销售仅需要几美元的预付卡或刮刮卡，即使每天的生活开销为几美元的人也能买得起。现在手机预付费服务模式在市场中已越来越普遍了，但是易卜拉欣是首批这么做的几个人。他改变了手机用户的数量，降低了每分钟的通信成本，不到5年，赛特就在非洲13个国家拥有了600万用户。
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这些例子中，高价值创造者关注的设计细节和他们试图释放的大市场潜力之间，存在一种内在的协同性。相比之前的市场参与者，布罗德和易卜拉欣成立企业都是为了满足更多客户的需求，而且有时这些客户不那么富裕。他们非常注意设计细节，因为这对满足如此大规模的市场需求是必不可少的。有时候这些改变并不符合审美趣味，甚至从设计角度来讲谈不上设计。然而，他们一心一意铺平规模化道路，吸引那些由于购置成本高而被市场拒之门外的买家。
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我们来比较一下布罗德和易卜拉欣在吸引新顾客时的方法与其他企业采取的传统方法。大多数情况下，公司会以现有的产品为基础，然后在价格和功能方面做些调整。对于不太富裕的群体，它们会降低产品价格、减少功能。这是一种由内向外的方法，关注企业现有的经营模式，然后把产品重新包装再上市。
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然而，布罗德、易卜拉欣和其他进行创意执行的高价值创造者显然不会那么做。他们转变思维，不采取从内向外的方式，而是瞄准新兴的客户群体需求，在设计经营模式时考虑新客户群体。他们会不断地重新评估、重新设计，就像布罗德将事业版图扩张到加利福尼亚房地产市场那样，考虑到那里人口众多而土地有限，他重新调整方法，设计出造镇计划。
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以这种方式考虑设计，能将之前的小众市场变为大规模市场。米基·阿里森在嘉年华游轮公司（Carnival Cruise Lines，后来转型为嘉年华游轮集团）担任多年CEO，他重改嘉年华游轮公司的经营模式就是通过设计思考重建游轮市场的例子。
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阿里森年轻时很长时间都待在海上。在他十几岁时，他父亲买了一艘游轮。高中毕业后，阿里森趁假期去船上工作，一待就是六个月，直到他父亲把他拖到大学。阿里森喜欢那份工作，但是父亲希望他去学校接受教育。
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阿里森在位于迈阿密的办公室里接受采访时跟我们说：“在船上工作让我觉得很自在，我在学校和工作中进退两难。我想不只是我，任何人一旦登船就一定会着迷。看看我们公司的员工，你能找到在这里工作三四十年的人。游轮是一项很容易让人投入的事业，它能够为人们提供好时光，让人们享受休闲假期，这是一项能让人乐在其中的事业。”
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但是喜欢归喜欢，那些年也经历过很多动荡不安。阿里森的父亲跟生意伙伴关系恶化，最终终止了合作。阿里森的父亲开始从一堆废墟中经营嘉年华游轮公司，但是公司一部分由控股公司掌管，控股公司还派来“二号”管理者来监督投资。据说，正是这位“二号”管理者觉得应该给阿里森提供一份更正式的工作，因此阿里森开始体验游轮生意中各个不同的领域：从在港口做登记工作，到在迈阿密领导团队处理预定事宜。就像乔·曼斯威托了解投资或奇普·威尔逊了解服装零售那样，他以相同的方式了解游轮生意。整个过程花费的时间很长，但是他日积月累积攒经验，最终走上了重新设计行业的道路。
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阿里森忙着学习企业运营的各个方面，也很享受这个过程，然后突然间被放到了领导者的位置上。“这一切发生在我二十多岁，那时候我正在专心学习，到了二十六七岁时，担任现在称为‘航线运营’部门的主管。当时我还没看出这个迹象，但是三十岁生日一过，父亲把我叫到他的办公室。过去我俩常常因为各种原因争吵，老实说，我甚至不记得为什么争吵了，但是我俩看事情真的不一样。某种程度上，他认识到不能再这样子下去了。因此，我刚过三十岁生日，他就把我叫到他的办公室说，‘你知道吗？是时候让你接手经营公司了。’然后他拿起公文包就离开了公司，从此再也没回来。”
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当时公司有三艘游轮，另外签署合同开始建造第一艘新游轮，1979年开始造，定于1982年交付。父亲的目标是实现缓慢、有条不紊地增长，但这不是米基·阿里森的目标。他希望把小众游轮市场设计成为具有亿万价值的大市场。
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“我们公司深信自己的产品和其他公司的都不同。那时候，海上航游被认为是为精英设计的，是为有钱的退休人员服务的，而不是作为主流的度假方式。我用汽车行业打个比方，行业中人人都想成为雷克萨斯、梅塞德斯，但是我们说，‘我们想成为雪佛兰，想让每个人都消费得起。’就是这点，让我们看到了数量带来的巨大潜力，而不是像高档精品店一样只能为少数人服务。”
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阿里森开始通过激进的造船计划来提升嘉年华游轮的品牌知名度。到20世纪80年代，嘉年华游轮已成为世界上最大的游轮品牌。不过，阿里森的目标更大。公司1989年上市，募集了需要的资金，创建了多品牌线路以满足不同顾客群的需求。“我想要增长得更快，”阿里森跟我们说，“我认为还有很多机遇。当我们保持通过收购实现增长时，即使父亲离开了，每次收购他还是会问，‘你真的需要收购这些吗？你真的需要吗？’而我每次都会说，‘是的，是的。’”
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我们要强调一下，公司创建者老阿里森与亿万富翁小阿里森之间的区别不在于富有同理心的想象力，而在于有无创造性的执行力。据小阿里森说，他父亲对公众的潜在度假需求同样有富有同理心的洞见，并且同意游轮市场的规模将会变得更大，只不过他不想成为让市场变大的那个人。小阿里森跟我们说：“他看到了，他绝对也看到了，但是他非常保守，而社会风气开始变得非常开放，但他是个保守派，非常保守。”他们之间的对比表明，只拥有高价值创造者的某一种思维习惯是不够的。只有富有同理心的想象力，而没有耐心的行动力与创造性的执行力，不足以实现目标。
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阿里森通过造新船持续提升嘉年华游轮旗舰品牌，同时也集中精力收购其他品牌，特别是那些在其他市场和其他地区占主导地位的品牌。如今，嘉年华母公司已有10个知名游轮品牌，包括冠达游轮（Cunard）、荷美游轮（Holland America Line）、公主游轮（Princess Cruises）、歌诗达游轮（Costa）等。正如阿里森解释的那样，为了决定正确的价格、股权结构和谈判方式，每笔交易都需要独特的设计。有些公司有多个股东，就需要让所有股东都接受这个交易结构。其他公司虽然股东单一，但是他们游轮的利润显然更低。
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随着船只数量增多，阿里森也需要重新设计游轮业务模式的其他方面，吸引更多人进入游轮度假市场。打造品牌当然发挥作用，但是阿里森似乎只将品牌营销当作设计的次要元素。无论是对他还是对其他人来说，更重要的是重新设计业务模式和销售方法。
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“定价是个问题，”他说，“需要将价格降到大众能接受的程度，但是包装也是问题。很早的时候，皇家加勒比国际游轮（Royal Caribbean）开创了一条从洛杉矶飞往迈阿密再登船出发的航线。那时候人人都觉得他们疯了，但是他们一周的游客数量能装满两架波音747飞机。他们真的改变了一切，那时候市场主要在东海岸，而皇家加勒比游轮打开了西海岸市场。”
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阿里森很快响应市场上这一运动，开发空海套票，如今这项服务已经是度假套餐里的常见理念。“我们的第一笔生意是跟美国国家航空公司（National Airlines）合作，那时候美国国家航空公司位于迈阿密，航线涵盖北美八个城市，我们就这样开始合作。那时候我负责预订部门，要想办法搞清楚如何做空海套餐。没有电脑，我们做什么事情都得手动完成。这是个很有趣的挑战，我们做的时候很开心。这也是游轮事业的特征之一，我们总能在工作中找到乐趣。这是一份有趣的工作，人们在船上过得很开心，而我们因为把游客带到船上也很开心。”
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2013年，阿里森辞去嘉年华游轮公司CEO一职，但仍保留董事长身份，并且在公司里非常活跃。“10年前我们跟P&O游轮、公主游轮合并，现在我们在世界游轮市场占有很重要的份额，”阿里森告诉我们他当下的观点，“我们不能再靠收购来促进增长，因为我们不想再经历反垄断审批。我们曾想在德国开创新游轮公司，但是德国当局跟我们说，‘别费事申请了，我们不会让你们在这里开公司的。’”但是这些变动并不会让这位白手起家的亿万富翁烦恼。他看到了挑战，但是也相信市场潜力还没被完全释放出来。他跟我们说：“我只是相信，相信游轮度假这个概念。”
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