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高价值创造者的5个思维习惯 05 领导力×合作力，找到你的最佳CP
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宇宙就是新奇与习惯之间的一场拉锯战，获胜的往往是新奇。
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泰伦斯·麦肯纳
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学者
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约 翰·保罗·德乔里亚知道如何将好想法变成不错的生意。这位亿万富翁是JPMS的共同创始人，后来又另外创建了培恩烈酒。20世纪70年代，他是丽得康的明星推销员，后来前往Fermodyl和美发研究院做商务开发。但他最终还是被这三家公司解雇了。在美发研究院时，据说他被解雇是因为在创意执行方面做得很成功，让公司的业绩大幅增长，获得的分红竟然比老板都要高。
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1980年，德乔里亚辞了职，用投资人承诺的50万美元创立了JPMS。可是，那笔钱从未到账，导致他失业后无家可归，只能跟儿子在洛杉矶大街上住在自己的车里。
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保罗·米切尔的情况也好不到哪儿去。米切尔和德乔里亚第一次见面时，还是伦敦的一名高级美发师，甚至曾获得过沙宣准继承人的荣誉。但是斗转星移，他们都陷入了困境，需要突破。他们决定一起创办一家公司，销售新颖的护发产品。在那个年代，所有高端品牌都是打泡沫、冲洗，重复打泡沫、冲洗，然后使用具有定型剂功能的免洗护发素。JPMS生产了高质量、沙龙级别的产品，最多只需要原来产品剂量的一半就能达到相同的或者更好的效果，帮助美发师节省了时间和金钱。
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他俩开始的时候没钱，当然也没风险，因为他们没有什么可损失的，从相对观点来看，这么做只有好处。创业早期，他们找到一名投资人，但投资人临阵退缩，使得他们只有700美元的启动资金。尽管一开始资金很少，但是他俩还是合作无间。
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德乔里亚的家位于得克萨斯奥斯汀，在他家里跟他交谈时，他告诉我们：“保罗不懂生意，我不懂头发。保罗是名优秀的美发师，但是一点儿都不懂生意。我是个商人，在专业美发行业做过销售、市场营销和产品开发。”
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按照这样的角色分工，米切尔做执行工作，在沙龙里进行产品展示，给潜在客户演示产品如何使用，告诉客户如何只需要使用很少一点产品就能达到良好的效果。德乔里亚则在创意执行方面展现他的技能，设计经营模式，产品只以高价在沙龙里销售，同时积极指导沙龙老板如何将产品销售给终端客户。
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米切尔的知名度和执行者的技能帮他们赢得了早期客户，但要长期生存就要考验德乔里亚的价值创造者能力。尽管有诸多限制，德乔里亚还是需要设计有效的交易，他在童年时期就已经略懂这项技能，在青少年时期经历很多起伏后了解到更多，他启动资金中一半的钱还是向他母亲借的。由于没有奢侈的金钱或者时间，德乔里亚和供应商说好，给他们开收据而不是预先付款。这种交易模式能给他争取到两周的缓冲时间，这样一来，供应商送来产品的时候他们就有现金支付了。供应商同意让德乔里亚延迟支付货款，再次证明了他的交易策略。
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谈起那个时候，德乔里亚说：“我们知道，如果我们能在收到收据当天就支付货款，而不是要晚两三天才能支付，那时生意就不会有太大问题了。”他们的生存需要执行者特有的技能和价值创造者的商业头脑，这两者发挥着互补作用。
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完美的团队，互补的技能
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本书主要描述白手起家的亿万富翁凭借哪些特质取得了成功，最后一章却用来讨论伙伴关系，这似乎有点儿奇怪。不过我们这样安排是有原因的。人们谈起或想起巨大成功时，普遍觉得成功人士都是单打独斗的天才，这种观点反而掩盖了好想法成为好生意的真实故事。
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事实上，亿万富翁绝对不是单打独斗的。高价值创造者有富有同理心的想象力，能够看到新想法在市场上的潜力，他们能够设计实现产品最大市场潜力的方案并且进行创意执行。执行者则与高价值创造者相反，他们在某个关键领域有很强的能力，但通常不知道将好想法转化为好生意需要结合哪些方面。创造亿万价值需要结合高价值创造者和执行者的能力：高价值创造者需要将有分歧的想法和资源融合成轰动性概念并设计新颖的业务，执行者要有必需的主要技能和注意力以追踪业务运转需要的细节。高价值创造者–执行者组合就是一对互补的思考家–行动派，从富有同理心的想象力角度通过创意执行力将概念和行动融合起来。确实有些高价值创造者一开始被当成了执行者，因为雇用他们的公司强迫他们当执行者，真正的高价值创造者不能胜任执行者的工作，执行者被当成高价值创造者时也不能胜任高价值创造者的工作。高价值创造者和执行者需要彼此合作做好准备，才能创造巨大价值。
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T HE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT高价值创造者的思维习惯
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高价值创造者最重要的二元性实际上并不是独立的，而是建立在技能互补、彼此信任之上的伙伴关系。在这种合作关系中，高价值创造者最好的技能将被强化。他不仅可以把所有知识投注在擅长的领域，同时也有把握其他必要的工作也在控制中。
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我们一再强调，从一堆杂乱信息中看到机遇，这种能力是开展想象力最基本的能力。但是在公司内部，常常没有把高价值创造者当作富有创造力的人，在传统公司环境中情况更糟，高价值创造者要么被贴上思考家的标签，要么被贴上实干派的标签。35年前，德乔里亚可能看起来更像销售“实干派”，却在碰到米切尔创造美发技艺的才能后，成为思考家。但是，如果没有德乔里亚的销售技能、创造性的营销能力和致力于沙龙渠道的奉献精神，米切尔的美发水平不足以让JPMS达到现在这种程度的成功。没有德乔里亚，米切尔也不能够让公司突破500万美元大关（这是俩人一开始设立的成功标准）。他们两人组成了完美的团队，每个人都需要彼此。
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“我们的目标是一年赚500万美元，我们每人拿几十万，这样就衣食无忧了，”德乔里亚跟我们说，“但是直到生意开始增长，我们才突然意识到自己有了100万美元、300万美元、500万美元，哇！我们真的能够将生意发展壮大。老伙计保罗去世前，他说，‘你知道吗，约翰，没有什么比有一天我们能够做上亿的生意让我觉得欣慰的了，即使那时候我已经不在世了。’那年我们生意已经做到了6 000万美元，数目已经很大。我说，‘保罗，这会实现的，我们肯定能超过那个目标。’很明显我们做到了。”
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这些关系持续下去是自觉选择的结果，这点很重要。高价值创造者意识到，如果想要实现自己的目标，他们需要互补的技能。
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在描述依靠哪些人管理生意时，德乔里亚特别提及了这点。“你必须选择正确的人，然后放手让他们干。在JPMS，总裁卢克·雅格贝利斯（Luke Jacobellis）比我擅长处理细节、执行细节。财务副总裁也比我强，我在细节和管理方面真的很差劲。我了解财务，但并不是专业的会计人员，我需要其他人来留心财务。在培恩，我们有位副总裁，他本该成为一名总裁。2003年，培恩共同创始人马丁·克罗利（Martin Crowley）去世，我建议那位副总裁担任总裁，他比公司现任的任何管理者都懂得如何经营。他本该成为公司总裁，那时候培恩每年都在增长，但是我们真正开始起飞是埃德·布朗（Ed Brown）当上了总裁，他当总裁比我任何时候都做得好。”
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“选择正确的人”是维持这些关系的重点。德乔里亚似乎有诀窍。采访时，他说经常有人问他JPMS或者培恩有没有空缺。他的答复是：“呃，没有。实际上，JPMS最了不起的地方，是这35年来只有约50个人离职。没有人想要离开。我们的公司氛围人人都能参与进去。如果哪件事情不对，你可以跟某个人说。如果不管用，你可以跟我说。”
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斯潘诺斯家的孩子用了几乎同样的话来描述他父亲过去30年在AG Spanos公司培养出来的低离职率工作氛围。亚历克斯·斯潘诺斯的儿子迈克尔·斯潘诺斯（Michael Spanos）说：“毫无疑问，忠诚是最重要的。”迪恩·斯潘诺斯回应了这一点，他说：“忠诚对父亲来说是最重要的事情。他需要毫无保留地相信员工，员工也能相信他。我们公司里至今仍然有工作30年甚至更久的员工，这样的员工数量不是四五个，而是几十个。信赖很重要，他需要你的忠诚，他也会给你他的忠诚。”
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亚历克斯·斯潘诺斯的女儿迪亚·伯布里安·斯潘诺斯（Dea Berberian Spanos）讲了一则有关父亲的小故事来阐明这一点。“最近有位秘书退休了，她在这儿干了17年。几年前她遇到经济困难，孙子生病了，她需要一份薪水更高的职位，所以打算辞职。一位部门经理找到我父亲，跟他说了这件事。父亲说，‘为什么没人告诉我呢？’然后他走到那名秘书的办公室跟她说，不管什么情况，他都会处理，然后那位秘书留下了。公司里那种事情发生过很多次，他是员工的后盾，他也很开心自己能够做他们的后盾。”
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