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高价值创造者的5个思维习惯 [:1704288208]
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完美的团队，互补的技能
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本书主要描述白手起家的亿万富翁凭借哪些特质取得了成功，最后一章却用来讨论伙伴关系，这似乎有点儿奇怪。不过我们这样安排是有原因的。人们谈起或想起巨大成功时，普遍觉得成功人士都是单打独斗的天才，这种观点反而掩盖了好想法成为好生意的真实故事。
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事实上，亿万富翁绝对不是单打独斗的。高价值创造者有富有同理心的想象力，能够看到新想法在市场上的潜力，他们能够设计实现产品最大市场潜力的方案并且进行创意执行。执行者则与高价值创造者相反，他们在某个关键领域有很强的能力，但通常不知道将好想法转化为好生意需要结合哪些方面。创造亿万价值需要结合高价值创造者和执行者的能力：高价值创造者需要将有分歧的想法和资源融合成轰动性概念并设计新颖的业务，执行者要有必需的主要技能和注意力以追踪业务运转需要的细节。高价值创造者–执行者组合就是一对互补的思考家–行动派，从富有同理心的想象力角度通过创意执行力将概念和行动融合起来。确实有些高价值创造者一开始被当成了执行者，因为雇用他们的公司强迫他们当执行者，真正的高价值创造者不能胜任执行者的工作，执行者被当成高价值创造者时也不能胜任高价值创造者的工作。高价值创造者和执行者需要彼此合作做好准备，才能创造巨大价值。
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T HE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT高价值创造者的思维习惯
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高价值创造者最重要的二元性实际上并不是独立的，而是建立在技能互补、彼此信任之上的伙伴关系。在这种合作关系中，高价值创造者最好的技能将被强化。他不仅可以把所有知识投注在擅长的领域，同时也有把握其他必要的工作也在控制中。
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我们一再强调，从一堆杂乱信息中看到机遇，这种能力是开展想象力最基本的能力。但是在公司内部，常常没有把高价值创造者当作富有创造力的人，在传统公司环境中情况更糟，高价值创造者要么被贴上思考家的标签，要么被贴上实干派的标签。35年前，德乔里亚可能看起来更像销售“实干派”，却在碰到米切尔创造美发技艺的才能后，成为思考家。但是，如果没有德乔里亚的销售技能、创造性的营销能力和致力于沙龙渠道的奉献精神，米切尔的美发水平不足以让JPMS达到现在这种程度的成功。没有德乔里亚，米切尔也不能够让公司突破500万美元大关（这是俩人一开始设立的成功标准）。他们两人组成了完美的团队，每个人都需要彼此。
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“我们的目标是一年赚500万美元，我们每人拿几十万，这样就衣食无忧了，”德乔里亚跟我们说，“但是直到生意开始增长，我们才突然意识到自己有了100万美元、300万美元、500万美元，哇！我们真的能够将生意发展壮大。老伙计保罗去世前，他说，‘你知道吗，约翰，没有什么比有一天我们能够做上亿的生意让我觉得欣慰的了，即使那时候我已经不在世了。’那年我们生意已经做到了6 000万美元，数目已经很大。我说，‘保罗，这会实现的，我们肯定能超过那个目标。’很明显我们做到了。”
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这些关系持续下去是自觉选择的结果，这点很重要。高价值创造者意识到，如果想要实现自己的目标，他们需要互补的技能。
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在描述依靠哪些人管理生意时，德乔里亚特别提及了这点。“你必须选择正确的人，然后放手让他们干。在JPMS，总裁卢克·雅格贝利斯（Luke Jacobellis）比我擅长处理细节、执行细节。财务副总裁也比我强，我在细节和管理方面真的很差劲。我了解财务，但并不是专业的会计人员，我需要其他人来留心财务。在培恩，我们有位副总裁，他本该成为一名总裁。2003年，培恩共同创始人马丁·克罗利（Martin Crowley）去世，我建议那位副总裁担任总裁，他比公司现任的任何管理者都懂得如何经营。他本该成为公司总裁，那时候培恩每年都在增长，但是我们真正开始起飞是埃德·布朗（Ed Brown）当上了总裁，他当总裁比我任何时候都做得好。”
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“选择正确的人”是维持这些关系的重点。德乔里亚似乎有诀窍。采访时，他说经常有人问他JPMS或者培恩有没有空缺。他的答复是：“呃，没有。实际上，JPMS最了不起的地方，是这35年来只有约50个人离职。没有人想要离开。我们的公司氛围人人都能参与进去。如果哪件事情不对，你可以跟某个人说。如果不管用，你可以跟我说。”
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斯潘诺斯家的孩子用了几乎同样的话来描述他父亲过去30年在AG Spanos公司培养出来的低离职率工作氛围。亚历克斯·斯潘诺斯的儿子迈克尔·斯潘诺斯（Michael Spanos）说：“毫无疑问，忠诚是最重要的。”迪恩·斯潘诺斯回应了这一点，他说：“忠诚对父亲来说是最重要的事情。他需要毫无保留地相信员工，员工也能相信他。我们公司里至今仍然有工作30年甚至更久的员工，这样的员工数量不是四五个，而是几十个。信赖很重要，他需要你的忠诚，他也会给你他的忠诚。”
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亚历克斯·斯潘诺斯的女儿迪亚·伯布里安·斯潘诺斯（Dea Berberian Spanos）讲了一则有关父亲的小故事来阐明这一点。“最近有位秘书退休了，她在这儿干了17年。几年前她遇到经济困难，孙子生病了，她需要一份薪水更高的职位，所以打算辞职。一位部门经理找到我父亲，跟他说了这件事。父亲说，‘为什么没人告诉我呢？’然后他走到那名秘书的办公室跟她说，不管什么情况，他都会处理，然后那位秘书留下了。公司里那种事情发生过很多次，他是员工的后盾，他也很开心自己能够做他们的后盾。”
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合作伙伴关系
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我们的调查对象中超过一半的亿万富翁创业时都以高价值创造者–执行者团队开始。除去金融行业的亿万富翁，数据升至60%。一些有名的例子包括：
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◆ 苹果公司的史蒂夫·乔布斯（高价值创造者）和工程师史蒂夫·沃兹尼亚克（执行者）； ◆ 耐克的比尔·鲍尔曼（Bill Bowerman，高价值创造者）和菲尔·奈特（Phil Knight，执行者）； ◆ Zara的创建者阿曼西奥·奥尔特加（Amancio Ortega，高价值创造者）和他第一任妻子罗撒丽亚·麦拉（Rosalia Mera，执行者） 我们发现，跟我们通常认为的人们在职业生活中感觉富有成效和成功的观念不同，高价值创造者–执行者组合在亿万富翁群体中很普遍。然而，深入研究相关数据并探讨其动态发展后，我们发现，领导者伙伴关系的普遍性开始具有直观意义。的确，这个概念让所有接受采访的对象都产生了共鸣。
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先不论亿万富翁群体，通常高价值创造者–执行者技能组合在一般个体身上发挥作用时，个体分布类似钟形曲线（见图5–1）。很少有纯粹的高价值创造者和执行者，但是我们大多数人倾向于执行者一端，一部分原因是我们天生倾向于做执行者，另一部分原因是我们所处的环境认可、奖励执行。学术领域的执行者会得到所有奖金和奖赏，企业中的执行者会得到升职加薪。这就造成了执行循环，在这个循环中，公司里的执行者会慢慢升到领导者地位，然后他们提拔其他执行者，很大程度上因为他们能够识别出执行并且奖励这些执行。如果任其发展，这种循环就会让执行者主导企业组织：各个部门执行自己的任务时做得非常好，但是它们不能跳出自己的职责分工，无法从整体上考虑问题。
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打破执行循环需要高价值创造者，只有高价值创造者能够坚持多重观念，比如富有想象力和同理心、行动力和耐心、执行和创意，同时又保持平衡。高价值创造者的方法和执行者的专业执行结合起来，才能产生成功所必需的元素。
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图5–1 执行者和高价值创造者的标准分布
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高价值创造者和执行者的结合似乎促成了创造价值所必需的化学反应。我们在前文提到过公司变得太专业化和组件化后遇到的风险。在自己职责范围内运营的执行者依靠功能分解，把大问题分解成小问题，然后把小问题分配给每个人，让他们独立负责一小块。只要市场保持稳定、问题定义清晰明确，这种方式都能发挥作用。但是在竞争高度激烈的市场创造新价值需要新方式，需要包括整合、连结和强化创新的举措，才能维持企业的竞争优势。JPMS、Broadcast.com、嘉年华游轮公司和其他很多价值亿万的企业都通过多种重要差异来创新市场，差异能够帮它们获得独特的持续价值。高价值创造者能带来综合视角，而拥有专业技能的执行者能够快速、很好地执行那种视角。沃兹尼克的技术使得苹果公司能够将乔布斯对个人电脑的构想变成现实；保罗·米切尔的美发师经历使得他特别清楚产品是否有效以及产品的优势是什么。
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当然，寻找并鼓励高价值创造者–执行者型领导者伙伴关系需要心甘情愿，这就需要在现有企业内部做点儿工作。虽然大多数公司趋向于要么靠个人（设计大师或者主要销售代表），要么靠团队（那些在一个项目上工作的5～30个人），但考虑到人类社会大多是以搭档的方式运作，所以把注意力从单一转移到互补的搭档模式应该是很本能的举动。一起工作的两个人，彼此互补，要比其他模式好得多。研究企业动态的商业学者通过大量20世纪90年代的实证研究，发现由“团队”（通常两三个创建人）创建的公司比那些独资企业主创建的公司要更成功。我们研究的亿万富翁群体中，高价值创造者和执行者建立起长期的合作伙伴关系，双方才能发挥最大优势、实现巨大价值。
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以琳达和斯图尔特·雷斯尼克夫妇为例。他们创立了Roll International公司，旗下有POM Wonderful、斐济水、Teleflora等品牌。琳达是高价值创造者，涉及富有同理心的想象力和创意执行时，她提出的看法能够点石成金。她的特长是发现具有巨大市场潜力的产品，然后制订完美的营销计划和战略，抓住公众想象力。
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雷斯尼克夫妇收购开心果果园时偶然获得了100公顷石榴树，之前市场上还没有批量生产的石榴汁。琳达凭借同理心，与产品开发小组一起寻找办法，将果酱变成果汁并推销给大众，尽管他们对石榴的了解可能仅限于六年级语文课上学到的希腊神话中的冥后珀尔塞福涅。如今，这种令人联想到冥后的水果已被视为“长生不老药”，这可是一个不小的壮举，证明了琳达能够看到市场机遇并将想法推上市场的能力，拥有这些能力才能将想法变为顾客离不开的市场需求。当然，斯图尔特全心全意地负责资产负债表，这同样重要。“他负责确保公司盈利。”琳达这么评价丈夫。斯图尔特负责财务和运营。琳达操心POM产品的包装，确保它们跟货架上挨着的其他容量较大的瓶子有所区别，斯图尔特则确保POM瓶子摆在应该出现的位置，并且能盈利。
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Little Caesar比萨店的创始人也是一对高价值创造者–执行者夫妇，不过他们的角色分工与琳达和斯图尔特的角色分工相反。公司如日中天的时候，高价值创造者麦克·伊里奇（Mike Ilitch）整天培养自己富有同理心的想象力。每天，他要么在实验厨房里花上数小时烹制新口味，要么花费数小时在市场营销部的会议室里构想有趣的新广告。实践公司标榜的“十美元让一家四口吃饱”的口号。玛丽安·伊里奇（Marian Ilitch）是位自学成才的会计，自己开发了一套简单的记账系统，管理公司财务，即使Little Caesar成为拥有2亿美元资产的公司时仍旧使用这套系统。