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培养高价值创造者
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THE SELF-MADE BILLIONAIRE EFFECT
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打造“高价值创造者-执行者”组合
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每天，企业都面临新问题，需要创新的解决方案：需要从不同角度看待公司真正面临的风险的解决方案；需要在采取紧急行动时对不确定性结果保持耐心的解决方案；需要结合富有同理心的想象力和创意执行的解决方案；需要企业以前所未有的方式来执行的解决方案。这些都是高价值创造者能够提供的解决方案，是高价值创造者–执行者合作关系能够通过领导者伙伴关系模型执行的解决方案。
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提拔高价值创造者
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接受领导者伙伴关系的公司需要有身居高位的高价值创造者。这些高价值创造者要有可靠的工作业绩来证明自己能够以不同的视野看待问题，能够提出富有想象力的解决方案和途径来实现目标。对很多人来说，这可能比听上去更困难。我们在本章提到大企业倾向于认可鼓励执行，这种现象的必然结果就是公司会认为大多数问题都需要执行者提供解决方案。因此，即使企业雇用或者保留了某些会用不同观点看待风险和时机，或把想象力带入工作的人，也很少安排给他们需要运用高价值创造者思考模式和执行能力的项目。
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打破执行者循环需要企业克服天生喜欢执行的偏好。执行者是重要且不可或缺的，高价值创造者不会否定这一点。相反，在高价值创造者的公司里，执行者的技能会变得更重要，他们的价值会被放大，因为高价值创造者能够看到释放价值需要结合哪些技能和资源。
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尽管很少有企业有现成的流程去发现内部的高价值创造者，但如果从富有同理心的想象力、耐心的行动力、创意执行和持风险相对观等方面描述高价值创造者的特征，管理者就能够马上发现自己的直接下属中谁有高价值创造者潜力。够幸运的话，他们甚至还能说出谁非常出色。但是尽管他们知道谁有高价值创造者潜力，也常常犹豫是否让高价值创造者负责大的新项目，因为高价值创造者的行事方式跟执行者非常不同，让高价值创造者负责大的新项目让人感觉有风险。管理者也不会考虑给高价值创造者找一个搭档，让这个搭档与高价值创造者互补，在高价值创造者设计的界限范围内进行优化。
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寻找高价值创造者-执行者组合
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提拔高价值创造者，但同时也要寻找能够与他们匹配的执行者，这样一来，能够加大创造价值的可能性。我们的调查结果显示，这些两人组合，偶尔是三人组合，在创造价值方面非常高效。给他们一次机会吧！转变思维模式，不从奖励个体或团队的传统模式来评估。
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高价值创造者–执行者组合取得突破时，就认可高价值创造者–执行者。一对搭档成功提出解决方案时，就鼓励他们创造价值的过程，即使是小小的鼓励。不要因单独提拔他们中的每个成员而拆散那对组合。一起工作而变得优秀突出的高价值创造者–执行者组合会融合各种元素，在这个过程中他们会发现更多变化。不要拆散那对组合，让他们一起工作，让他们一起接受新的挑战。
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为方案的执行清除障碍
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清除障碍，让高价值创造者–执行者组合的想法顺利转向下一阶段继续执行。新项目上线前必须通过认可，所有公司都有这样的流程。如果高价值创造者–执行者组合向一群执行者提出解决方案，那么方案被取消的可能性就很高，原因与执行者提拔执行者的所有理由相同，他们很难认可高价值创造者带来的价值。高价值创造者–执行者组合若想得到最好的机遇，他们需要靠其他高价值创造者–执行者组合提拔。
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变革组织文化
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采取措施提拔高价值创造者，给他们配上执行者搭档，同时提拔高价值创造者–执行者组合，建立由高价值创造者–执行者组合对高价值创造者–执行者组合做评估的制度，这些措施需要企业在内部做出改变。领导者伙伴关系模式是一种新的运营方式，创造这种新方式所需要的过程、行动和资源会随着时间在实践中得到发展。
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其中一项促成变革的做法是调查已经拥有的人才和资源，了解在运营中是否有领导者伙伴关系元素。比如，寻找那些一起工作、能给公司带来新事物的组合，考虑让他们主导一次需要价值创造技能的新项目。如果那对组合刚刚完成了一次价值创造，那么一定要让他们再接再励创造更大的价值。注意，不要将他们降级到只需要执行者技能的角色中。
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你也要留心经由并购得到的人才，有时候潜在的高价值创造者会通过意想不到的方式加入公司。要想留住这些人才，需要确保给予那些高价值创造者发挥他们不同技能的机会。
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想想公司的价值是什么，以及如何传递那些价值。很多公司宣传的成功故事都是执行者的事迹，这会强化一种概念：只有做执行者才能在企业中出众。最有发展潜力的员工将会听到公司里的“成功故事”，那些想要留下来的人会模仿自己看到的成功故事中的人，而其他人，尤其是高价值创造者，听到这些成功故事后，会变得无法认同自己，他们会认为公司里没有自己的容身之处，而最终选择离开。
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