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高价值创造者的5个思维习惯 结语 打造高价值组织
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有些人看到已经发生的事情，然后问：“为什么这样？”
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我则想象从未发生过的事情，然后问：“为什么不能这样？”
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罗伯特·肯尼迪
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美国前司法部长
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本 书一开始我们就问了这个问题：如果世界上白手起家的亿万富翁在职业生涯早期选择留在雇用他们的大公司里会怎么样呢？如果那些大公司以一种高价值创造者愿意留下的方式来运营又会怎么样呢？
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我们不断地回到这个问题上，主要是为了识别出高价值创造者的行为模式，而下一步必然是探寻发现高价值创造者时该怎么做。你需要知道如何在公司内培养更多的高价值创造者，如何激励他们替你创造价值。
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穆罕默德·易卜拉欣在英国电信公司（British Telecom）做工程师时，曾向他的上司推荐日益崛起的手机服务，想象一下，如果英国电信在20世纪80年代接受易卜拉欣的建议，它会成为什么样呢？如果英国电信能把注意力从日渐萎靡的有线电话业务上转移开，而更愿意让易卜拉欣早点儿在某个部门或子公司全力开拓移动电话业务，现在它又会发展成什么样呢？
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我们坚信，像英国电信、微软、通用汽车等很多大企业，都是由执行者领导，负责招聘和奖励的也是执行者，不经意间就培养了以执行者为中心的文化。按照定义，以执行者为中心的文化会排挤那些最有能力创造突破性价值的人。要招聘、培养和留住高价值创造者，企业就需要在思考和行动方面做出改变。
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让高价值创造者做他应该做的事
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我们已经描述过很多在知名企业开始工作的亿万富翁们的职业轨迹。尽管T.布恩·皮肯斯在菲利普斯石油公司的经历跟约翰·保罗·德乔里亚在丽得康的经历明显不同，但是我们都被同一个事实震惊：两位高价值创造者起初都被雇主安排了执行者的角色，皮肯斯被要求采用行业内通用的方法去寻找钻井工地，德乔里亚被要求通过既有的渠道销售产品。德乔里亚在丽得康时采用了创意执行力，创建了一支只有几名员工的普通销售团队，销售业绩比其他有很多员工的地区要好，奇怪的是，他说正是这一举动使得他被炒鱿鱼了。
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我们看了其他处于法人地位的高价值创造者的经历后，发现他们也碰到过这种情况，再环视跟我们合作的公司、自己工作的公司和通过媒体而得知的公司后，发现这种情况依旧在继续。通常来说，公司在识别自己拥有的人才差异化方面做得很差。同样，它们在识别哪些角色需要执行者技能、哪些需要高价值创造者技能方面也做得很差。换言之，它们没有考虑过自己是需要擅长在已知环境中进行管理的人员，还是需要能够以新方式、新思维创造新价值的人员。如果你对专业才能的定义是执行者驱动型，那么所有角色看起来都像执行者角色了。
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我们在第5章强调了企业常常不能识别出什么时候会出现创造性成果，甚至也看不到高价值创造者–执行者组合带给价值创造的魔力。同理，企业很少看到发展过程中的价值创造，也很少提出优化机遇的策略，不去积极寻找高价值创造者领导企业。为新项目或者计划选取领导者时，很少有企业具体说明需要哪些技能。
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你的公司着手开发新产品或新服务时，你是默认将工作交给在某个已知市场成功领导了现有产品线或服务的能力出众的执行者，还是会寻找能创造新机会的高价值创造者？如果一个曾经高效的部门或公司失去活力，慢慢失去影响力和价值，你是安排执行者来负责优化公司已有产品的销售，还是安排高价值创造者来负责改变所有正在销售的产品？你会选择后者吗？
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以新方式将资源融合起来，需要用跟知名企业不同的思维方式和技能，此时需要高价值创造者来打头阵。这不是简单说说，相比选择执行者，我们一点儿都不会低估选择高价值创造者的难度。选择执行者是最安全的赌注：他们的思考方式能得到领导层和董事会认可，他们提出的想法有分量，比较有机会达成共识，怎么看他们都是最佳人选。并且可能最重要的是，如果知名企业发出邀请时，它们有把握执行者会接受聘用，但是对高价值创造者，它们就没那么自信了。
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也许出于上述原因，执行者在大多数猎头的候选名单上占主要地位。看看近年来微软、宝洁、苹果、通用、雅虎、雅芳等公司备受瞩目的CEO变动，其中可有任意一家把CEO一职交给高价值创造者，让他们以难以预测的方式带领公司走向下一阶段？那些经验十足的老手年龄大、任期久，可能会促进一场变革，公司在未来5年如何考虑将他们换掉？美国运通、迪士尼、通用电气和施乐如何处理换掉肯尼斯·切诺尔特（Kenneth Chenault）、罗伯特·艾格（Bob Iger）、杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）和厄休拉·伯恩斯（Ursula Burns）带来的挑战？很多公司的董事会习惯在不同的执行者之间做决定；如果能够在高价值创造者和执行者之间做选择，相信他们会做得更好。
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董事会和中高层管理者都需要了解为实现公司健康发展而制定的不同任务的本质，并确保找到正确的人选来负责这些任务。不要给执行者安排高价值创造者才能完成的任务。同样重要的是，对于你拥有的高价值创造者，也就是在企业中自然浮现出来的高价值创造者，不要浪费他们的才能，让他们花时间去处理本应由优秀的执行者做的任务。
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打造高价值组织的4种方法
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显而易见，只有拥有了可用的高价值创造者，你才能赋予他们业务，让他们尽情发挥创造价值的技能。在公司内创建高价值创造者人才库需要同时从两方面不断努力。
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◆ 首先，要发现和培养高价值创造者人才； ◆ 其次，改变公司文化、态度和制度，让公司文化、态度和制度变得对高价值创造者更加友好。 只有这样，你拥有的高价值创造者才会留下，你想要的高价值创造者才会替你创造价值。我们发现4种在现有企业内培养高价值创造者的方式：在内部发展、招聘催化剂员工、发展价值创造型伙伴关系，以及善用并购得来的人才。这4种方式也都有可能营造出高价值创造者友好型氛围。我们来依次分别描述这几种方式。
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在内部发展
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招聘、解雇和提拔人才是公司可以用来营造高价值创造者友好型氛围最重要的一种机制，但是大多数企业需要做出一些重大改变才能达到这个目标。他们需要特别留意招聘人才的方式，包括招聘新员工和经验丰富的员工，以及管理已拥有的人才。
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需要特别澄清的一点是，你不需要让每个人都留下来。你不可能让每次招聘都产生预期结果，也不需要让每个人都能“合拍”。如今很多人力资源管理文献都在讲述公司文化和糟糕招聘的代价，这会导致招聘主管在招聘时刻意挑选能够“立即适应环境”和“很好地融入公司文化”的应聘者，实践中这种循规蹈矩的结果会导致企业继续以一贯风格行事。那些天生能融入的是执行者，不是高价值创造者。一旦公司明确发出不愿意接受任何异常行为的信号，不管是积极的还是其他形式的异常行为，即使有高价值创造者倾向的人也会自我调整以便融入企业。
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事实是高价值创造者并不总能融入公司。他们跟身边的人思考方式不同。他们提出的想法跟你目前应用的标准方式相反，但是冲突正是你取得突破价值所需要的。如果看不到某些员工因为你行动缓慢而受挫离开，那么你的招聘环节就没有做到对高价值创造者友好。
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