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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎不看苦劳，看功劳！
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“团队发展的工作大部分是谁在思考？”
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“管理者能否区分工作的主次并积极落实？”
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“员工去找领导，只带着问题，还是带着方案？”
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绝大多数人认同管理者应该扮演监督者的角色。就像挥鞭子的人一样，瞪大了眼睛看着下面的人如何做好，自己不需要亲自示范。管理者的角色中，确实必须有这种职能，但这绝对只是其中一种，不是全部。
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在一次培训课上，我询问学员们最希望见到的管理者的角色，我很荣幸听到了各种不同的声音。管理者应该是船长、家长、朋友、掌舵人、将军、教练、魔术师……人人都希望管理者是那个起指挥作用的领头人，这些都是没错的，管理者理应如此。但如果我们把这些角色进行归纳总结，你会发现，管理者应该是具有这样一种特质的角色：榜样。
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很多时候我被邀请到一些企业做管理顾问，那些头痛不已的管理者总是提到这样一些难题：下属很难控制，下属缺乏忠诚度，下属缺乏创新意识，下属素质太差，下属只爱钱没有集体荣誉感。
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下属的问题为何这么多，根源到底在何处？我们的研究结论却让很多管理者大跌眼镜：下属的问题根源在“上面”，是他们的上司没有做好榜样。
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在众多的管理角色中，所有角色都有其合理性，或者说没有一种角色是绝对正确和错误的。管理者要学会在不同的情况下分饰不同的角色，比如在产品质量问题上，管理者必须是严格的监督者；当决策面对考验的时候，管理者应是能给员工信心的指挥官；当员工面临难题的时候，管理者要扮演起良师益友的角色。
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但通常情况下，大多数管理者往往只擅长演好一个角色，如果角色职能发生改变，他就会难以适应。
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查尔斯是一家汽车公司的明星销售，他的业绩总是荣登公司的“每月之星”、“年度之星”。可是当他被提拔为销售经理之后，他的业绩总是排名在其他经理之后，查尔斯简直沮丧极了，他觉得自己大概只适合做个普通职员。
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查尔斯的问题不是个例，很多管理者都遇到过这样的下属。他们的某项技能特别突出，可当你把他放在另一个更高的位置上时，他们就会表现得很差劲。
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“我感觉不到自己有任何管理才能，还是让我卖车去吧！”查尔斯在半年后这样告诉自己的上司。
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其实问题并非完全出在查尔斯身上，相反，他的上司的问题很大。当下属需要转换自己角色的时候，作为管理者，也要根据下属角色的转变而改变自己与之角色关系。
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管理者的职能并非执行和面面俱到，细节问题应该“外包”给执行人员，所以，更确切地说，管理者应该驾驭全局，实际管理意义在于结果导向。简单地说，就是结果比过程重要。
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然而关于这一点，在管理界却存在着相当大的争议。太多的管理者认为，细节决定成败，只要管好过程，结果必定不会差到哪儿去。
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在我看来，这是一个绝对的错误。在对流程和结果的考量上，管理者永远应该重点关注结果。如果有人认为过程比结果更重要，那他一定是犯了把局部经验上升为整体经验的错误。
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在企业管理生活中，总会有一些培训大师向我们灌输“过程论”，这导致一大批企业管理者迷失了方向：到底是哪个更重要？其实这一点并不难区分，你可以自我询问：我更关注投入还是更关心产出？相信大部分人会选择后者。
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试想一下，如果你是一个企业的领导人，你问一个管理者他做出了什么成绩，他告诉你的不是业务数据和盈利报表，而是他有多么辛苦、他花了多少时间与客户接洽、他与下属付出了多少努力等这些看似很有说服力的过程。最后你问他：业绩呢？他没有任何业绩。你还会觉得这个管理者很合格吗？
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对于管理者来说，基本上不存在“我没有功劳，也有苦劳”这样的概念。一切都要用业绩说话，而企业的激励机制也应该围绕这样一个理念：用功劳说话，而非用苦劳邀功。
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优秀的管理者应该明白，无论你花费多少心血，付出多少努力，只要没有做出业绩，这些永远都是次要的。企业对管理者的考量只有一个原则：拿出你的业绩！
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给你一个团队，你能怎么管？2 ◎收集建议和最后拍板
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这是管理中的“拍板原则”，任何一种决策机制中，由谁来做最后的决定都是非常关键的。作为企业成败的最大受益人和风险承担者，保留做决定的权力，是非常重要的。如果不能将决断权抓在手中，我们的领袖力就像无源之水，权威亦如同没有根基的高楼大厦，随时可能会被风吹垮。在某些方面——至少在20%最重要的团队事务中，主管人员必须能站出来，最后拍板。因为当我们面临“危机”时，时间上不允许大家跑到圆桌上集思广益、头脑风暴，必须有一个人站出来第一时间掌控全局。
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