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2 育人先选人，选人需权衡
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育人之前先选人，这是通用的法则，育人重要，但选人比育人还重要，春天选的苗不对，就算拥有再肥沃的土壤，秋天也没办法收获累累硕果。
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从古到今，我们的先贤哲人开发了很多选人的方法和手段，比如刘劭的人物志，诸葛亮的识人七法，曾国藩的冰鉴，现代的人才测评工具等。这些方法，从操作上说，都需要一定的专业知识，那些不具备专业知识的人，尤其是创业型老板，他们是怎样选人的？
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感性的老板一般这样选：
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选听话的。这有一定的道理，听话的下属容易跟老板形成合力，用起来省心，他们相当于老板多出来的手，虽然没有主见，但干活很利索。
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选可信的。亲戚，有利益关系的合作方输送的人，因为有情感和利益纽带捆绑，用起来放心，重大的事给他们办，心里踏实。
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选工作风格一致的。做营销的老板喜欢选八面玲珑会来事的下属，老成持重的老板喜欢选踏实稳重、谨小慎微的下属，皆因做事风格趋同，容 易形成默契，生出信任。
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选敢想敢干的。遇到问题不坐、等、靠，随时想出破解奇招，又有能力组织资源并付诸实施。
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理性的老板一般这样选：
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选业绩突出的。销售冠军，成本杀手，流程之王，这些称呼代表的都是业绩，他们同时也是组织的第一生产力，利润的主要创造者。
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选有能力的。综合素质强，经验丰富，能解决所在领域的复杂问题，有他在，专业上就有保障。
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选工作态度好的。积极主动，服从性高，执行力强，任何时候都精神百倍地投入工作，本人站在那里，就是一部正能量发动机。
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选稳定性高的。性格稳定，工作表现稳定，职业履历稳定，抗压性强，对公司有归属感的，提拔到关键岗位，不用担心他中途撂挑子走人。
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每种选法都有它的道理，有趣的是，很少有老板会公开承认自己选错过人，当然，他们也很少会公开表达对下属的赞赏，在关于下属的问题上，他们讲得最多的是这样一些模棱两可的话：大部分人都不能干，凑合着用，偶尔有个把还算差强人意的，也有这样或者那样的问题。从这些话不难看出，在选人的问题上，多数老板心中是不太自信的。
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究竟应该怎样选人？
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自从LJ开始负责培训，光头老大就把和培训有关的事一件一件往他身上推。
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这天，光头老大把LJ找过去，跟他说，花堤分校有个招生助理叫小璐的，你知道不？
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LJ说，花名册上见过名字，没见过人。
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光头老大说，老板上回去花堤分校，小璐表现出色，老板很喜欢，她今天找我了，要行政部安排小璐去参加心灵能量打开班。
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LJ问，那是什么东西？
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光头老大说，是一门教人打开心灵能量的课程，贵得要命，两万四千块一堂课，不到三小时，学费公司出，能上这种课的一般都是分校的校长以及潜在的校长人选，再有就是老板认为很有潜力的苗子。
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LJ说，那小璐算是潜在的校长人选，还是有潜力的苗子？
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光头老大说，这个我不知道，老板没交代，你去问花堤分校的负责人吴校。
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结果吴校说，LJ你可别跟着老板起哄，小璐那孩子就是嘴甜腿勤，会哄人，其实干啥啥不行，吃啥啥不剩，老板那是被她给蒙了，你要让她去上这培训课，我头一个不答应，她去上课了，我的副校长怎么办，论资格论能力，都该我的副校长去，小璐去了，我会摆不平的，我的副校长可是好多家长心目中的女神，她要是离职走了，我损失惨重，而且开了这个口子，以后我怎么管小璐啊，她一看哄住老板就有糖吃，哪还会听我的安排？
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LJ说，老板之前干过这样的事吗？
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