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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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分享你的梦想
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在试图了解他人时，也要与他们分享你的梦想，让他们更好地了解你的努力和你的前进方向。除了实际行动，没有什么能更好地向他们展示你的心思和动机。
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伍德罗・威尔逊（Woodrow Wilson）曾经说过：
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我们因梦想而变得伟大。所有的伟人都是梦想家。他们在春天的薄雾或冬夜的篝火中，看到了自己的梦想。我们中的有些人让梦想消逝，但有些人却一直坚守并呵护着它们，在生命低谷时仍怀有梦想，直至看到光明。光明始终只属于那些真诚希望实现梦想的人。
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我时常感到疑惑：到底是人创造了梦想，还是梦想造就了人们？我想这两者都正确。
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所有优秀的领导者都有一个梦想。伟大的领导者都会与那些同心同德的人分享他的梦想。正如弗洛伦斯・妮蒂雅（Florence Littauer）所指出的那样，我们必须：
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敢于梦想：渴望做些需要自己发挥更大潜能的事情。
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准备梦想：做好功课，时刻准备着机会的降临。
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展现梦想：放手去做。
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分享梦想：让其他人成为你梦想的参与者，这样你的收获则会比你希望的大得多。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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寻求承诺
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肯・布兰查德（Ken Blanchard）在其著作《一分钟经理人》（The One Minute Manager）中说道：“兴趣与承诺是存在差异的。当你有兴趣做某些事时，你只会在想做的时候做；当你承诺去完成某些事时，你就会义不容辞地去做。”不要补给或培育那些只对事物感兴趣的人，应培育那些有责任感的、敢于做出承诺的人。
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承诺是一种优于一切的品质。它能使潜在的领导者成为真正成功的领导者。没有承诺就没有成功。橄榄球教练卢・霍兹（Lou Holtz）能分辨出“参与”和“真正承诺”之间的区别。他指出：“神风特攻队飞行员能够完成50次飞行任务，那仅仅是参与，绝不是对任务的承诺。”
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要决定是否让你的成员做出承诺，首先必须确认，他们已明白成为领导者所要付出的代价有哪些。这意味着你必须保证他们没有低估自己的这份工作——让他们知道自己须要做什么，这样他们才能知道要承诺什么。如果他们无法做出承诺，那么就要停止下一步的补给计划，不要再浪费你的时间。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [
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为成长设立目标
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人们在实现价值前，要清晰地设立出当前的目标。成功绝非一瞬间的事，它由许许多多的小步骤构成。一系列的目标是潜在领导者遵循前进的坐标地图。正如沙德・赫尔姆斯泰特（Shad Helmstetter）在《你能在变革的时代崭露头角》（You Can Excel in Time of Change）中指出：“目标形成计划，计划指挥行动，行动达成结果，结果带来成功。而所有这一切都是从一个简单的计划开始的。”实施补给的领导者必须引导我们的潜在领导者学习设立目标并实现目标。
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莉莉・汤姆林（Lily Tomlin）曾经说过：“我一直想成为一位举足轻重的人物，但从未想过那个人物的样子。我应该让目标更清晰些。”如今，很多人发现自己仍在止步不前。对于成功，他们有着模糊的想法，也希望成功，但却始终未制订任何计划。我发现生活中取得最大成就的那些人都为自己设立了目标，并为之奋斗，最终梦想成真。
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当你帮助他人设立目标时，请遵循以下准则：
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・设立合适的目标。专注于你要补给的人的工作以及所期望的结果：培育他成为一名有效的领导者。确定目标有助于更上一层楼，实现更远大的抱负。
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・让目标得以实现。面对一个无法实现的目标时，人们会快速地退缩。我喜欢AMAX公司前董事会主席伊恩・麦格雷戈（Ian MacGregor）的这一席话：“我用驯马的规律来工作。刚开始用低围栏让马跳跃，来实现简单的目标，随后循序渐进。董事会不强迫他人去完成他们无法接受的目标，这一点是非常重要的。”
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・让目标可衡量。如果目标无法衡量，你的潜在领导者将永远无法知道何时已达到目标。反之，如果目标可衡量，他们获知目标已完成后，就会有一种成就感，也使他们能够设立一个新目标，继续努力。
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・明确地陈述目标。如果目标失去了明确的焦点，就无法采取行动努力去实现它。
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・目标须要被“拓展”。正如我之前所提到的，目标是可实现的。另一方面，目标若无法“拓展”，就算实现，人们也无法得到进步。领导者必须充分了解他的员工，进而为他们制定切合实际又能够拓展的目标。
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・把目标写下来。当人们写下他们的目标时，就会对这些目标更负责。一项对耶鲁大学毕业生的调查表明：一小部分写下自己目标的毕业生的成就比其他毕业生加起来的都要多。用文字把目标写出来，大有益处。
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