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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [:1704314175]
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沟通的基本原理
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为了更富有成效地工作并得到肯定，就必须要清楚自己最基本的职责所在。这似乎听起来很容易，但彼得・德鲁克却说，如今在职场，关键的一个问题在雇佣关系中，雇主和雇员对于该做些什么缺乏共识。雇员常会觉得他们好想像要为每一件事负责，这让他们感到有些困惑。我们应该让他们清楚自己的职责，哪些需要他们负责，哪些不需要。然后，他们才能够集中精力在我们所希望的方面，并取得成功。
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再让我们看看篮球队是如何运作的吧：他们五个球员每一个人都各司其职。其中有一个是负责得分的投篮手，另一个是负责把球传给得分手的传球手，大前锋负责抢篮板，小前锋的职责则是夺分，而中锋负责抢篮板球，阻挡对方投篮并得分。每位队员都知道自己的职责和特长所在。当每个队员都专注于自己的独特职责时，球队才能取胜。
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使人们明确领导者对他们的期望的最佳方式是：向他们描述岗位要求。在描述中，指出你要他们完成的4～6项基本工作，避免冗长复杂的职责细目清单。如果无法归纳总结，那么可能是由于工作太过宽泛。同时，还要尽可能地说清楚他们被赋予的权力、他们所要参与的每项工作的职能和团队内的权力限制。
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与新领导者沟通的另外一个至关重要的内容是他们如何考虑事情的优先次序。我告诉下属，无论他们做哪一件事，都可用“A”“B”来划分优先次序。这一概念能帮助他们理解什么才是最重要的事情。
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“A”类是指那些能促进团队、部门或工作职能发展的事，开拓新领域，利用新机会或开发新市场，能激发个人或团队达成共识，促进增长。“B”类是与维持现状有关，能使持续平稳进行，如回复信件、电话和处理细节小事等，它们不容忽视但却不能为团队增值。我发现，人们常常忽略了“A”类，把最好的精力都耗费在“B”类事务上，因为这些事务似乎都是急切的。我总是鼓励下属花80%的时间和精力来处理“A”类事务，用剩下的20%来应对“B”类事务。
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最后，一位领导者必须告知下属，他们的工作让团队与领导者个人都有了价值。对于雇员而言，这往往是最重要的一点。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [:1704314176]
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执行五步骤培训法
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补给过程中还包括另一部分：培训人们去执行一项工作中的特殊任务。领导者的训练方法将在很大程度上决定下属的成败。如果教训方式枯燥，潜在领导者所能记住的知识少之又少；如果仅仅将他人漫无目的地推上工作岗位，他们就会感到如同漫画《北海大英雄》（Hagar the Horrible）中的这些雇员一样惊慌失措。
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最佳的训练方式是利用人们的学习规律。研究表明，我们能记住听到内容的10％、看到内容的50％、所说内容的70%，如果我们将听、说、看、做相结合，我们能记住这件事的90％。因此，我们要改进培训的方法。以下是我找到的最好的五步骤培训法：
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・步骤1：示范。尽量让他们看到我完成整个工作的过程。当领导者培训下属时，经常会从中途开始，这样会使下属迷惑不解。当下属看到任务完整地完成时，他们就会知道有些事是可以去模仿的。
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・步骤2：指导。在这一步，我继续执行任务，下属则来到我的旁边辅助我，与我共同完成。我须要花时间去解释每一个步骤该如何去做，以及为什么要这样做。
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・步骤3：监督。这次，我们互换位置，由下属执行任务，我协助并帮其改正错误。尤其重要的是，在这个阶段我要积极并鼓励他们，这会使他们更努力，继续提高，而不是中途放弃。在这个阶段，我要和他们一起工作，直到他们能保持一定的工作进度。一旦他们遇到困难停止工作，就让他们解释原因，这能帮助他们理解并记住要点。
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・步骤4：激励。我将自己从任务中抽身出来，让下属去继续完成。我的任务是了解他们在没有帮助的情况下，是否知道该怎么做，并继续鼓励他们，令他们后续有所改善。对我而言，重要的是，我要陪着他们，直至他们自己感受到成功。这是一个很强的动力。此时，下属可能想要改进工作过程，而我要做的，便是鼓励他们，同时也向他们学习。
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・步骤5：效率。在整个过程中，我最喜欢的就是这一部分。一旦新领导者的工作能够顺利完成后，他们便可以开始去教别人如何做事。老师们都知道，最好的学习方法就是去教授所要学的东西。这样做的好处在于，其他下属能继续这种培训的同时我可以自如地去做其他重要的发展任务。
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中层领导力（团队建设篇）：要有更强的领导力，就要培养人来完全取代你 [:1704314177]
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给出“三大要务”
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如果你不能放手让下属独立地工作，那么世界上所有的训练能够提供的成功都是极其有限的。我相信如果我能够得到最优秀的人员，我会把我的构想告诉他们，然后从基础开始培训他们，并放手让他们自己去发展，我就能从他们那里得到高回报。乔治・巴顿将军（George S.Patton）曾经说过：“永远不要告诉人们如何做事，而是要告诉他们该做什么。你会惊讶于他们的聪明才智。”
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你不能让下属松散而脱离团队，但也要给予他们足够的自主去创新。这样就需要你给他们“三大要务”：责任、权力和承担后果。
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对某些人而言，责任是三者中最简单的。我们都希望我们身边的人有责任感，我们知道这一点是多么的重要。正如作者、编辑迈克尔・科达（Michael Korda）说过:“任何重大的成功都需要你承担责任……最后的分析指出，所有成功人士都具有的一个品质……就是承担责任的能力。”
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当责任被给予后，对于某些领导者困难的是，让他们的下属放手去承担这份责任。糟糕的经理总是试图去控制下属的每个细节，这时候，潜在领导者将变得沮丧和停滞不前。他们不再渴望承担更多的责任，从而变得冷淡或逃避。如果你想让你的下属们能够承担责任，那么就真正赋予他们责任，将责任真正交到他们手上。
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责任必须紧跟权力。它们要同时被赋予，才会有进步。第二次世界大战期间温斯顿・丘吉尔在众议院的演说中讲道：“我是你们的仆人，你们有权随时将我辞退。但你们无权剥夺我行动的权力却让我来承担责任。”只有责任和权力结合在一起的时候，人们才真正地被赋予权力。
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关于权力，还有一个重要方面要引起注意。当我们将权力首次赋予新领导者时，实际上我们只是让他们“拥有权力”，而非将权力“交给”他们。真正的权力是要去赢得的。乔治・戴维斯（George Davis）在《成功的捷径》（Magic Shortcuts to Executive Success）一书中指出：
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