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Ⅱ 定价
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许多年以来，最为全世界所熟悉的脸庞非美国人金·吉列莫属，金·吉列的头像出现在全球出售的每一个吉列剃须刀片的外包装上。每天早晨，全球有数百万男士都使用吉列刀片。
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金·吉列并没有发明安全剃须刀。19世纪晚期，已有许多安全剃须刀获得了专利。但直到1860年或1870年以前，只有少数人，如贵族、一些专业人士和商人才注意他们的面部修饰，也只有他们能请得起理发师。不久，突然之间，大批男士，包括手艺人、店主、职员，都想让自己看起来“体面一点”，但是他们大多不会使用折叠式剃刀，这种危险的工具会使他们感到不快，可他们又不愿光顾理发店，因为那里收费昂贵，而且还浪费时间。于是，许多人又发明了一种“自助式”安全剃刀，然而却没有一个人打开销路。原因很简单，去一趟理发店只需花10美分，而买一把最便宜的安全剃刀却得花5美元——这在当时可算是一笔大数目，因为日薪1美元已经是很高的工资了。
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吉列的安全剃刀并不比其他公司的产品好，而且生产成本更高。但是，吉列公司所“卖”的并不是剃刀。他将剃刀的零售价定为55美分，批发价为20美分，大约是其生产成本的1／5，所以几乎等于是赠送给顾客的。但是他的剃刀经过特别设计，只能使用吉列公司的专利刀片，而每片刀片的制造成本不到1美分，他却将刀片价格定为每片5美分。由于每片刀片可以使用六七次，因此每刮一次脸所花的钱还不到1美分，是去理发店所花费用的1／10还不到。
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吉列所采用的方法是按照顾客每刮一次脸的成本来定价，而不是根据产品本身来定价。事实上，如果人们以5美元购买了其他竞争者的安全剃刀，然后再花一二美分购买竞争者的刀片，最终还会比购买吉列刀片更合算。吉列的顾客当然知道这一点，其实顾客比广告商或拉尔夫·纳德(Ralph Nader)（美国律师，消费者权益保护活动的发起组织者。——译者注）所想像的要聪明得多。但是吉列的定价在他们看来很合理，因为他们支付的是一次“修面服务”，而不是某件“产品”。此外，吉列剃须刀和吉列刀片给他们带来了剃须中前所未有的愉悦感受，而这不是危险的折叠式剃刀所能给予的，而且所支付的费用远比去附近理发店便宜。
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有一个原因可以解释为什么复印机的专利权并没有落在大印刷生产商手中，而是落在了纽约州罗彻斯特市一家名不见经传的小公司(后来称做哈罗伊德公司(Haloid))手中，那就是因为它们都认为复印机没有销路。大印刷商们的计算显示，这种机器至少得卖到4000美元一台。由于复写纸的价格非常便宜，因此，他们深信没有人会花这么一大笔钱来购买这么昂贵的复印机。而且，当时花4000美元买一台设备并非易事，公司主管必须写拨款申请并附投资回报计算报告，提请董事会批准。光从这两点来看，花大价钱购买这样一台“小玩意儿”来帮助秘书是不可思议的。哈罗伊德公司(也就是现在的施乐公司)耗费了许多心血，最终完成了复印机的设计工作。但是，它的主要成就却是在它的定价上。哈罗伊德公司并没有直接销售它的设备，而是销售复印机所产生出来的复印件。每一张复印件只需5～10美分，这无需写拨款申请。复印费用属于办公“小额备用金”，秘书可以不用上报，自行支配。这种把复印机的价格定为每张复印件5美分的做法就是一项真正的创新。
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大多数供应商(包括公共服务机构)从未想到将定价视为一种战略。然而，定价战略可以让顾客愿意为他们所要购买的东西——一次修面或一份文件复印件——而不是为供应商所生产的东西付钱。当然，顾客最终支付的与商品的价格还是一样的，但是如何支付是根据消费者的需求和现实情况来决定的。定价一定要符合消费者实际所购买的东西。所以，价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的“成本”。
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Ⅲ 客户的现实情况
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美国通用电气公司的大型蒸汽涡轮机之所以能取得世界领先地位，是因为它早在第一次世界大战以前就考虑了客户的现实情况这一问题。与活塞发动的蒸汽机不同，蒸汽涡轮机结构非常复杂，在设计时必须具备丰富的工程技术知识，在建造和安装时需要相当纯熟的技术，单个电力公司是无法做到这一点的。也许每隔5年或10年，当电力公司建设新发电厂时，它才会购置一台蒸汽涡轮机。同时，由于蒸汽涡轮机技术要求非常高，生产商必须建立并保持一支相当庞大的技术咨询队伍，向用户提供持续的技术帮助。
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但是，通用电气公司很快就发现，电力公司根本不可能支付咨询服务的费用。根据美国法律，这项开支必须征得国家公共事业委员会的同意。然而委员会的意见是，这些电力公司应该自行解决这个问题。通用电气公司还发现，它也不能将这些咨询服务的费用追加到蒸汽涡轮的价格中，因为公共事业委员会是不可能同意的。不过，尽管蒸汽涡轮机的使用寿命很长，可每隔57年，它必须更换一套新的叶片，而这些叶片必须从涡轮机的原制造厂商手中购买。于是，通用电气公司建立了世界上第一家为电力公司用户提供工程技术咨询的机构(尽管通用电气公司出于谨慎的缘故，并没有将该机构称为“工程咨询”(因为这种服务是免费的)，而是称为“仪器销售”)。于是，通用电气公司的涡轮机不再比竞争对手的产品贵，它还把新增的咨询机构的费用以及一大笔利润加到了必须经常更换的叶片价格中。10年之中，所有其他蒸汽涡轮厂商也都纷纷转用这一价格体系，但那时候，通用电气公司早已取得了全球市场的领导地位。
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早在19世纪40年代，就有了符合顾客的现实情况而设计产品和程序的考虑，而这最终引发了分期付款销售方式的产生。当时，许多美国人发明了收割机，赛勒斯·麦考密克就是其中的一位。可是，他和其他的发明者都发现，虽然收割机的需求十分显而易见，但是他们的产品根本卖不动，主要原因是农民根本没有购买能力。大家都清楚，只需两三个季度的时间，农民就可以赚回机器的成本，可是当时没有一家银行愿意把钱借给农民买设备。麦考密克于是引入了分期付款方式，农民只需在连续三年里，将所得收入的一部分用于分期支付购买收割机的款项即可。这样，通过分期付款方式，农民就有了购买昂贵收割机的能力了。
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制造厂商经常会谈到“非理性的顾客”(经济学家、心理学家和伦理学家也都会这样说)，但事实上，根本没有什么“非理性的顾客”。有一句古老的谚语说得好：“只有懒惰的生产商。”我们应该假设顾客都是理性的，只不过他的现实情况与生产厂商的现实情况大相径庭。例如，公共事业委员会所制订的规则和条款在制造商看来都是毫无意义的，纯粹是委员会无理取闹。但是，对于在委员会管辖之下的电力公司而言，这些规则和条款都是必须面对的现实情况。19世纪40年代的美国农民，他们的信用风险可能远低于美国银行的想像。但是现实情况是，当时的美国银行不愿向农民贷款。因此，接受顾客的现实情况这一战略包含这样一种观念，即产品本身与顾客所面临的现实之间并非毫无关系。事实正好相反，就顾客而言，二者关系密切。无论顾客买什么，都必须符合他们的现实情况，否则产品对他们就毫无用处可言。
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Ⅳ 向客户提供所需的价值
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最后一个所要讨论的创新战略是向客户提供所需的价值，而不是提供厂商心目中的“产品”。这实际上是将接受顾客现实情况的战略更进了一步，使这些现实成为顾客所购买产品的一部分。
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美国中西部地区有一家中等规模的公司，专门供应大型推土设备和牵引设备(如工程承包商建公路所用的推土机和拉铲挖土机；清理露天矿表层的重型设备；煤矿运煤的重型矿车等)专用的润滑油。这家公司的竞争对手是一些拥有众多润滑油专家的大型石油公司。然而，该公司并不完全依靠润滑油的销售来提高自己的竞争力。事实上，它所销售的是一种“保障”。工程承包商所看重的“价值”并不是润滑油，而是机器设备的正常运转。一台重型设备停止运转一小时给承包商造成的损失，远比他全年花在润滑油上的费用要高得多。所有的工程合同都规定，如果工程未能在最后期限内完工，承包商将面临严厉的惩罚。然而，承包商们在竞标时为了最终中标，都必须分秒必争，尽量压缩工期。于是，中西部这家润滑油公司具体的做法是：首先，向承包商提供一份有关其设备需要维护的分析报告；然后，制定一套相应维护方案和年维护费用，同时向它们保证，一年之内设备因润滑问题而停运的时间不会超过多少小时。不用说，承包商都愿意接受此项方案。其实，承包商所购买的不是润滑油，而是它们的机器能够正常运转的保障。这对承包商而言，是非常有价值的。
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最后一个例子(也许有人会称之为“产品系统化”)是密歇根州的赫尔曼·米勒家具公司(Herman Miller)。这家公司最初因制造早期的现代家具——埃姆斯椅（埃姆斯椅(eames chair)：一种模制的胶合板或塑料椅子。——译者注）而著称于世。等到其他家具公司开始追风效仿时，米勒公司又转向制造和销售整体办公室和医院工作台，都取得了很大成功。最后，当“未来办公室”概念出现时，米勒公司又成立了“设施管理学院”，该学院的工作不是销售办公家具和设备，而是向企业提供有关如何以低成本获得一个最佳工作流程、提高生产力和员工士气的办公室设计建议。米勒此举的目的是为顾客界定其所需要的“价值”。它告诉顾客：“表面上，你们是在购买家具；但实际上，你们是在购买工作、士气和生产力。这才是你应该花钱的地方。”
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上述例子看似相当明显，好像稍具头脑的人就应该能想出类似或相同的战略。然而，系统经济学之父李嘉图曾说过：“利润的创造并不是因为你比别人聪明，而是因为别人都比你愚蠢。”上述战略之所以能获得成功，并不是因为运用战略的人太高明，而是因为大多数厂商(包括产品制造企业和服务企业，以及公共服务机构)都没有对此多加思考。这些战略之所以能获得成功，正是因为它们太“显而易见”。然而，为什么采用它们的人又会如此稀少呢？上面的例子告诉我们，任何人只要问了这样一个问题就能赢得比赛：“顾客真正想购买的是什么？”事实上，这根本算不上是一场比赛，因为除了他以外，没有其他人和他竞争。这又是什么原因呢?
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其中一个原因就是经济学家所说的“价值”观念。每一本经济学教科书都指出顾客购买的并不是一个“产品”，而是购买该产品后能为他们带来的东西。但是，每一本经济学书籍同时又马上将这一切抛诸脑后，只考虑产品的“价格”因素。它们把“价格”定义为顾客为取得某一东西或服务的所有权而需支付的金额，而产品为顾客带来的东西却不再提及了。遗憾的是，无论是产品还是服务的供应商都容易轻信经济学家的这套理论。
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说“A产品的成本是X元”，这句话是有道理的。同样，说“我们必须将产品的价格定为Y元，以抵消A产品的生产成本和资本成本，并且还可以赢得适当的利润”，也是可以理解的。但是如果得出这样的结论：“……因此，顾客必须以Y元来购买一件A产品”，则是毫无道理可言。相反，以下结论才是正确的：“对我们而言，顾客为每一件产品支付的金额必须是Y元。但是，至于顾客会怎样支付则取决于什么对他最合理，取决于该产品能为顾客带来的东西，取决于该产品是否符合他的现实情况，还取决于顾客所看重的价值。”
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价格本身不是“定价”，也不是“价值”。正是由于对这一点的深入理解，金·吉列垄断了近40年的剃刀市场；也正是因为洞悉了其中奥秘，小小的哈罗伊德公司在10年间就成为资产达数十亿美元的施乐公司；这个奥秘也使通用电气公司成为世界蒸汽涡轮机的领袖。这三家公司都获得了空前的利润，这些利润都是它们应得的，因为它们满足了各自顾客的需求，向他们提供了他们希望得到的东西，换言之，它们让顾客觉得物有所值。
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大多数读者会这么认为：“这只不过是最基本的营销理论。”他们的想法完全正确，这确实只是最基本的营销理论，也就是要从分析顾客需要的效用、他们要购买的东西、顾客的现实情况以及顾客所需的价值入手。但是，为什么经过了40年的营销理论宣传、教育，而且还有专门从事营销的专业人员，却仍然只有少数几家公司愿意接受这些市场营销理论呢？我无法做出解释。现实依旧如此，凡是愿意把市场营销作为战略基础而加以运用的人，就很可能以最快的速度、最小的风险获得产业或市场的领导地位。
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企业家战略与有目的的创新和企业家管理同样重要。将它们三者结合起来，就构成了创新与企业家精神。
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企业家战略为数不多，而且相当合理易懂。不过，采用企业家战略比进行有目的的创新和实施企业家管理要难得多。我们知道在哪些领域能找到创新机遇，并知道如何对它们进行分析。我们也能够分辨哪些是正确的政策和实践，可促使现有企业或公共机构具有企业家精神，而哪些又是错误的政策和实践。我们还知道，在新企业中，哪些是应该做的事情，哪些则是不应该做的事情。但是，要选择一个适合某一特定创新的企业家战略则是一个高风险的决策。某些企业家战略比较适合某一特定情况，例如我提到过的企业家柔道战略，就比较适合原有的产业领导者年复一年已养成骄傲自大的坏习惯这一特定情况。此外，我们还可以描述某个企业家战略的典型优势和局限性。
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更重要的是，我们知道，越是从用户的角度出发——考虑他们需要的效用、他们所看重的价值和他们所面对的现实情况，企业家战略的成功几率就越大。所谓创新，就是市场或社会的一项变化。它能为用户带来更大收益，为社会带来更强的财富创造能力，以及更高的价值和更强烈的满足感。检验创新的标准永远是：它为用户做了什么。所以，企业家精神永远应该以市场为中心，以市场为导向。
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