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（三）晋升调职、降级和淘汰
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当我们把绩效考核的结果用于人员岗位调整的时候，除了要将绩效考核结果作为依据之外，还应该考虑人员的能力和人岗匹配度。
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在进行绩效考核结果运用制度设计时，我们既要考虑能力，又要考虑人岗匹配度，而要判断一个人是否与岗位匹配，就要对这个人进行人才测评。
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人才测评是指通过一系列科学的手段和方法对人的基本素质及其绩效进行测量和评定的活动，通过对岗位的胜任模型和个人进行测评得出一个结果，而这个结果反映了人岗匹配度。
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曹子祥教你做绩效管理 二、绩效考核结果运用的原理
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绩效考核结果的运用，主要的责任体是各级管理者。
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绩效考核结果为什么能作为绩效薪酬发放的依据？其背后的原理就是激励。作为考核者的直接上司，当你发现下属员工的绩效考核结果比较差的时候，是不是应该鼓励他一下、指导他一下，以帮助他提升？前面曾提到，绩效考核结果的运用既包含制度上的设计，又包含个人的行为，而个人的行为取决于管理者的综合素质。绩效考核结果的应用方式上，既有金钱方面的，又有非金钱方面的，也就是说薪酬激励本身也要和尊重、赞美、关爱、包容等相结合。作为上级来说，个人行为要更加丰富、灵活，更有针对性，也要更有成效。
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曹子祥教你做绩效管理 【深度学习5】差异化年终奖金制度解析
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实施差异化年终奖金制度通常比不实施好，因为其好处是，公司向每一位员工传递了一条信息：作高效的员工，你会得到回报，可以使员工不断改进自己的工作，同时能够招聘到或保留最好的员工等。可以想象一下，如果不实施差异化年终奖金，到了年终，要么不发年终奖金，要么所有人的奖金都一样，而这两种情况对激励员工都没有好处。
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差异化年终奖金分配的缺点是：分配效果如何，很大程度上取决于员工的考评系统设计。如果设计得不好，负面影响可能会很大。例如，如果评价取决于上司的主观看法，那么，员工会觉得年终奖金和绩效没有关系，而是和自己与上司的人际关系有关。
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绩效评价体系的建立和维护需要人力资源部门和各级经理花费很多时间来解决它所带来的问题。例如，把员工与员工比较，很有可能破坏员工之间的信任和组织的团队精神；强调业绩有可能导致员工损害客户利益，如提成制度，可能诱发员工欺骗客户。员工不只是为钱工作，如果公司不考虑其他因素，而单纯看重年终奖金，那么企业实际上是在用奖金贿赂员工，以获取员工的努力，这样做得不到员工对企业的忠诚。
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不过，问题的关键是：绩效体系如何实施？我们列出一些应该注意的问题，供参考。
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奖励个人还是团队，或者两者结合？证据表明，年终奖金针对部门比针对个人更有效，所以，建议以对团队的评价和奖励为主，在团队内部适当考虑个人的突出贡献。我们认为，突出的人应该得到回报，但是突出的人是依赖于其他人和其他人的附属服务的。在发放奖金时，团队中职务高者通常要多些，为避免员工产生嫉妒，还应当适当考虑各个部门和个人的差异尺度。
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必须制订明确的考核指标体系。考核指标一定要与企业的战略挂钩，这一点很重要，但是往往容易被忽略。指标不宜太多，3～4个关键指标较好。指标要明确，明确的指标，使人知道自己做得好还是不好，避免评价者的主观性太强，同时，指明了员工努力的方向。定指标时，不仅包括财务指标，还应该包含非财务指标，如包含客户服务（准时交货，退货量的减少，客户满意度统计等）。如果个人绩效很好，但与团队关系不融洽，分数也不应该高。
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考核任何员工或部门，都需要多角度进行评估，而不是由一个人（上司）完全决定，考核的结果应该让被考核者和公司多数人接受。对于考核者，董事会要实施有效的监督，如果发现考核者有舞弊行为，经核实，董事会有权减少被考核者的奖金，如果其行为有损公司的利益，应该予以一定的制裁。
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考核的时间和奖金发放的时间，我们觉得半年更好些，这样可以及时发现工作中及考核中存在的问题，并及时解决问题。奖金的发放额度，企业可以自己根据情况调整。通常，我们建议开始时额度小一点，比如，占工资总额的5%～10%。当整个系统运行的比较有效、平稳时，可以加大额度，有些企业的奖金额度比工资还要高，甚至达到工资的150%。
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年终奖金的发放方法，不应该在将近年终时才考虑，在年初制订公司计划的时候，就应该制订好年终发放奖金的考核指标、考核方法、发放规则等相应的各项制度。
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在奖金发放的过程中，遇到的问题很多，这里无法一一列举。下面介绍一般性的原则，这些原则同时也适合绩效工资的发放：
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●奖金发放成功与否基于每个考核者主观上是否愿意客观地评价他们的员工。
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●考核者必须愿意区分被考核者哪些人达到了指标、哪些人超过指标、哪些人没有达到指标。
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●年终奖金体系应该促进员工改善绩效，并提高公司的竞争力。
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